在進入本世紀前，中國高端白酒市場上，五糧液和茅臺同臺競技，不相伯仲。然而，在進入本世紀后的幾年，兩者卻有很大差別。2006年1月初，茅臺的股價約為21元多，而五糧液為5元多，前者約為后者的四倍；2007年12月中旬，茅臺股價沖破200元，五糧液則為40多元，差距更大。雖然從市盈率角度看兩者差不多，但是從影響力和機構投資者的追捧程度看，茅臺已完全勝出。
    　筆者認為，這種差別，不在于產品本身，而在于品牌。品牌教父大衛·艾克（David　A.　Aaker）研究發現，品牌資產與股市回報率之間顯著相關。著名品牌顧問公司Interbrand的研究也證明，品牌價值在企業總市值中占有顯著份額，寶馬和耐克等強勢品牌的品牌價值在企業市場價值中所占比重甚至高達77%。對比五糧液和茅臺近年來在中國資本市場上的表現，可以追蹤兩者品牌價值的相對變化。如果說股價是對品牌價值的直觀反映，那么我們還可以說，品牌價值的高低是企業一切營銷活動最直觀的全面反映。要尋找五糧液的品牌管理癥結，首先要解讀其近年來的品牌管理戰略。
五糧液的通吃時代：喝高了
　　上個世紀最后二十多年里，在總裁王國春的帶領下，五糧液在市場上的表現格外搶眼，銷售額增長了1000多倍，由一個中型酒廠迅速成為白酒大王。五糧液的超高速擴張，主要源于其獨創的品牌策略——白酒業OEM模式（即品牌買斷經營模式）。這種OEM不是輸出品牌，讓其他廠商為自己加工生產，而是利用自己過剩的生產能力與強大的品牌號召力，為其他品牌加工生產相關產品，并以五糧液為托權人為質量提供擔保。
　　五糧液品牌“買斷經營”始于1994年，福建省邵武糖酒副食品公司在市場調研中發現低度優質白酒具有很大的市場，于是與五糧液合作開發了五糧醇——五糧液旗下第一個買斷品牌，并買斷“五糧醇”品牌全國總經銷權，成為五糧液第一個品牌買斷經營商，也是白酒經銷史上的“買斷第一人”。
    　五糧液憑借買斷經營的品牌擴張策略和五糧液品牌強大的號召力，吸引大量零散資本閃電式加盟，很快就在全國范圍內確立了“酒王”品牌地位，迅速壯大了自己的品牌家族陣營，高峰時期五糧液吞下的品牌多達100多個。
　　然而，喝高了的五糧液并沒有適時地整合旗下泛濫的子品牌，導致諸品牌良莠不齊、重復定位、關系混亂，其高下差別判若云泥。大多數子品牌表現平淡無奇，不但不能增加母品牌的價值，反而弱化了母品牌的定位，嚴重影響到母公司的聲譽。所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。五糧液高層漸漸意識到了子品牌泛濫的危害，從2002年開始實施了“瘦身”計劃，對品牌結構進行調整，砍掉一些業績不佳的子品牌，但是砍掉一批又發展了一批，到目前為止，五糧液旗下仍有39個子品牌。
    　喝了太多的中低檔酒，五糧液顯然有些頭暈，沒有足夠的精力和資源去支撐原來的高端核心品牌。與之形成鮮明對比的是，貴州茅臺固守原有的高端白酒陣地，穩步推進；國窖1573、水井坊等后起之秀向高端白酒市場發起猛攻，不斷蠶食，大有與五糧液同臺PK、取而代之之勢。