中國葡萄酒的發展和其各地代理商的發展密切相關。各品牌的代理商功不可沒，甚至可以說某些品牌的成長是伴隨著其主流代理商的成長而成長起來的。葡萄酒代理商的發展主要經歷了的四個階段：

　　第一階段：雜貨鋪式階段

　　從改革開放的80年代初開始，許多勤于勞作、頭腦靈活并肯于吃苦的個體勞動者開始了初期的商品買進賣出。“讓一部分人先富起來”、“下海”是當時的代名詞。那時，商品十分緊俏，很多后來的代理商當時大多在當地的“國營糖酒公司”工作，有條件，有門路。這一時期他們大部分是以“雜貨鋪”形式出現，主要以零售為主。他們大都在這一階段開始了資本的原始積累，也成為中國社會主義市場經濟中代理商發展的初級階段。

　　第二階段：批發商階段

　　在經過了一定的市場積累后，具備了一定的能力和實力。在80年代末90年代初，這些“雜貨鋪”們開始批零兼營，擁有了自己相對固定的客戶群，零售商和批發商開始出現分化。這個階段的零售商基本上是上門提貨，而批發商因為無力配送，也基本上是等客上門，即所謂的“坐商”。一時間，各地的批發市場如雨后春筍，發展的規模和速度十分驚人，而且在市場上所起的作用也非同小可。此時，批發商自身成幾何級數的發展速度使他們由早期的單純加價流通進入了競價競爭時期。中國葡萄酒的許多大代理商都是在這一時期開始真正發展的，而且多數都是以廣東、福建等地區為主。但是，用競價的方式吸引客戶，對于批發商自身來說畢竟不是長久之計。

　　第三個階段：配送時代

　　隨著市場競爭的加劇，批發商們逐漸意識到自己的客戶不但需要物美價廉的商品，而且還需要提供相應的服務，特別是送貨服務。于是批發商們開始加強自己在這方面的功能，添置運輸工具，為零售商提供送貨服務。他們采取傳統的沿街售賣方式，賺取為客戶提供附加服務所創造的利潤。隨著經驗的不斷積累，他們的銷售方式也逐漸融入了預售、電話訂貨等新形式。這樣一來，代理商的發展就進入了“配送時代”。而“配送時代”的到來和發展，使得批發代理商具備了初級的物流功能。與此同時，批發市場的流通功能在逐步弱化，并且由于受自身功能的限制，不少批發市場開始衰落。此時的批發代理商們已不再依靠店鋪門面吸引顧客，他們租一間倉庫、一部電話、幾輛車就完全可以運轉起來。但是，這個階段的代理商們往往依靠自己所代理的主導商品生存，對商品生產企業的依賴程度較高，沒有科學的經營和管理策略，生存的步伐依然飄忽不定。

　　第四階段：品牌代理時代

　　隨著消費者品牌消費習慣的成熟，已經具備配送能力和固定客戶群體的代理商們成為比較固定的品牌代理商，經營品種逐步形成了“精而良”的特點。他們意識到了產品細分的重要性，目光開始著眼于那些利潤高且平穩的產品。根據市場動態要求生產商特供或定制適應市場的熱銷產品。不同的代理商在同一大類的產品中擁有自己獨特的經營空間，與此相匹配的經營運作方式是代理在某區域買斷商品或包裝，由生產企業為某地區專門生產某品牌或包裝的產品，由代理商負責在該地區的獨家推廣和銷售。　　　20世紀90年代末，生產企業曾經紛紛效仿國外消費品制造商的直銷經營模式，越過代理商，直接與零售商打交道，試圖控制大的零售終端。運作之初，產品鋪貨率直線上升，但是，高額的銷售費用和由于自身管理體系不健全而造成的經營風險，也使這些企業苦不堪言。

　　無論是生產商還是代理商，能以最小的成本與消費者產生溝通是其目的。那么，往往還是當地的代理商最熟悉當地的市場環境，生產企業只要做好產品的研發工作、制定好銷售政策、處理好和代理商的關系就可以了。

　　目前這種銷售模式依然是主流模式，那么，代理商目前面臨的現實處境是什么呢？

　　第一：利潤在降低

　　一方面因為市場變化了，競爭加劇了，要達成相同銷量目標的成本逐年上升，特別是營銷From EMKT.com.cn成本上升幅度大，但產品價格卻在向下走，所以利潤變薄了；另一方面，生產企業在和代理商最初的合作中，往往給予很大的支持力度，但隨著代理商的日益強大，生產企業的支持也在不斷地縮減，也降低了代理商的利潤；再有就是代理商的管理問題造成的。代理商在發展壯大的過程中，企業管理問題日益突出，其中由于管理不善而浪費現象非常嚴重。很多代理商的負責人善于開源，但節流方面做得遠遠不夠，典型的問題就是“舍得花大錢，不舍得花小錢”，造成了很多隱形的資源浪費。

　　第二：處境很尷尬

　　代理商始終不是品牌的所有者，其雙重身份決定了既要討好生產企業，又必須規避自己的風險。品牌是別人的，自己無論做得多么大，最終只是賺了些錢。很多生產企業都是一年簽定一次合同，那么代理商就有隨時被撤換的危險。即使代理商的市場做得很大，生產企業即使不敢隨便說撤就撤，但這種后顧之憂依然讓代理商坐立不安。而對于中小代理商就更加尷尬，做其他品牌的生意，怕企業知道后懷疑自己的忠心，失去對自己的支持；不去多找幾個品牌，降低成本，增加邊際效益，又擔心未來被甩掉。

　　第三：腳踏幾只船

　　目前，中國葡萄酒企業和經銷商的關系大多是“一半是火焰一半是海水”。從企業角度，既希望經銷商做大，又害怕經銷商做大；從客戶角度，既希望繼續做好市場，又不想“天天磕頭，事事燒香”，矛盾交織。對大部分的代理商來講，都是以“利潤”為導向的，企業不出錢，一切都免談。至于品牌維護，根本就不可能做。除非企業直接派人來維護。但每一年，代理商都“燒香磕頭”，希望能給予更大的優惠條件，但心理其實非常不滿，幻想著有一天自己做自己的品牌，只有“腳踏幾只船”才能降低自己的風險。

　　面臨著巨大的競爭壓力和生存威脅，代理商的出路在哪里？

　　第一，      科學管理，構建核心競爭力。

　　運用科學的管理方法，完善銷售手段，針對不同的客戶和消費群，采取多樣化的銷售方式，擴大市場份額。在客戶結構方面，不但要有廣度，更要有深度，以提高代理商自身抗擊市場波動的能力；根據不同性質的客戶群，建立立體化的銷售網絡和銷售隊伍，提高服務質量，深化服務層面。針對不同的銷售渠道特征，定期對專業銷售人員進行業務素質培訓，不斷提高業務人員的服務水平。塑造代理商服務品牌，并與所經營的產品品牌一起提高在市場中的競爭地位。

　　第二，      加強代理商的市場功能。

　　以往，代理商大多依賴產品做市場，但隨著競爭的加劇，產品更新換代的頻率越來越高，生命周期大大縮短，這就要求代理商必須對市場的變化做出快速反應，根據市場做產品，進行產品與市場的整合，掌握市場變化規律，發展的核心內容是由銷售向營銷轉變。

　　代理商必須擁有相應的體系進行相關的市場活動，如市場調查、分析、預測、媒體管理、促銷方案的設計和評估等。只有通過這些市場功能的實現，代理商才能夠對市場有較深入的了解，在這個基礎之上做出的管理決策和市場決策才會更加科學、合理、有效，把握市場機會。

　　第三，      建立高素質的營銷隊伍。

　　市場的競爭歸根到底是人才的競爭，合理利用人才，不斷提高人才的基本素質和業務水平是建立高素質營銷隊伍的關鍵。在代理商初期，往往采用的是家族式的經營模式，但隨著發展，往往家族中的一些人因為能力不足而不能適應市場的新形勢。此時，代理商必須向現代化管理轉型，要敢于向自己的親戚朋友“開刀”，不能以“血緣關系”和“私情”來經營企業，只有真正“惟才是舉”才能真正吸引人才、留住人才。

　　第四、向品牌運營商轉型。

　　這必須清晰自己的未來戰略發展規劃。戰略是創造差異化的競爭手段，是一種選擇，代理商必須知道自己的優勢在哪里，那些要做，哪些不做，要有取舍。做品牌運營商，既可以運營別人的品牌，也可以運營自己的品牌。但品牌運營必須有品牌運營的能力，它對整個公司的來說都是一種兌變，否則也很難成功。簡單地希望自己多做幾個品牌或開發自有的品牌就能降低風險的認識是錯誤的，關鍵是你的核心競爭優勢，而這種競爭優勢真正的來自于自身的企業文化。

　　代理商功能的再造實際上是生產商、代理商和零售商的分工變化，也是代理商在整個經濟價值實現過程中對物流系統、渠道營銷系統、人力資源系統、財務控制系統進行整合的過程。只要代理商們充分發揮現有的各種優勢，把握住市場上出現的各種機會，發展空間會隨著其自身功能的再造和完善而不斷強化。