首先，解決了品牌定位問題。老字號寧化府的醋是給低收入人群吃的，還是給白領階層吃的？我一直覺得現在吃醋的還是廣大的老百姓，高端禮品裝是給高收入人群送禮的，我們現在產品既有高收入人群吃的醋，也有老百姓吃的醋，而且老百姓吃的醋占了很大部分。

　　其次，進行了產品提價。以前寧化府的產品價位很低，而且從觀念上也覺得它賣不了多少錢，但是與正和合作以后，它提出了“提高價位”的問題，要把老字號的價格回歸到它應該有的價值，這引起了我們的重視。現在我們產品的價位挺高。跟調整以前相比，價格增長了將近一倍，以前二十塊錢的禮品醋，現在漲到了四十塊錢。利潤上來了，而且銷量也沒有減少，也跟著上來了。

　　第三，開發了很多新的品種。新品研發的重點方向是適合商超渠道銷售的禮品醋、營養醋等。一個產品帶上文化以后雖然價位高一點，但是顧客能接受。所以我們通過增加產品的文化內涵，不斷在禮品裝等高檔產品上推陳出新，同時淘汰低利潤的產品。我有一個王府宴醋，148元一瓶，利潤是很高，但是不好賣。其實做商超高檔產品的主要作用還是在于撐起這個系列來，便于產品整體不斷向高端發展。

　　第四，進行了具體有效的終端操作。我們作為老字號，原來比較保守，認為憑借寧化府的知名度和影響力，那些廣告、促銷等一類活動，從來不用去搞。產品銷售上就是自然走量，消費者要就要，不要我也不管，從來沒想過主動出擊。通過費用平攤，正和公司現在做了很多終端操作工作，像電視臺廣告，公交車體廣告，超市里滾動的數字廣告等都做，效果確實很好。

　　我把所有的商超渠道都交給正和經營的結果是：太原美特好超市，全市八個店，我們以前一年也就銷售六十萬，正和接手后現在一年就銷售八九百萬。因為超市這塊咱不會做，所以說你不能做的事情你讓給人家去做，各自發揮各自的優勢。正和現在主要是在做品牌，也就是在如何提升寧化府的品牌價值方面，它做的很成功。

　　今后，我們與正和公司這種合作與探索還要繼續做下去，因為我們嘗到甜頭了。

　　老字號的發展需要堅守

　　對于老字號企業來講，保持你的品質，傳統的工藝不能丟這是生存的根本。拿我來說，我不要求發財有多大，但是我有一個理念：你要買真正的山西老陳醋，你就到寧化府來，這就是真正的山西老陳醋。這就是我來這個廠23年從來不變的理念。別人一年幾萬噸的發展，我一年才四千噸，量差了很多，但是品質我絕對保證。你可以貴一點，但是你不能粗制濫造。在口味上，雖然醋這個東西相互間差不了多少，但時間長了慢慢就有區別了。因此從咱們老字號來說，發展雖然不是很快，但是在市場競爭這么激烈的環境下它一直能夠生存下來，這就是成功，再大的醋企業也不敢小看它。這就是老字號的積淀和保持老字號的一個理念，因此老字號不在于大，而在于強。

　　

　　這幾年老字號的經營比較困難，一個是因為體制不行，另一個是思想保守。像我們廠現在還是大鍋飯的操作方式，職工有了問題你跟人家談談話，說得狠了不行，說的輕了不管用。開除更沒有這個權利。再一個，老字號怎么發展是個問題，像我們走著走著不會發展了，創新難了，你說怎么發展呢？擴大廠？這是一個途徑，但是沒錢。往北京靠，去搶奪北京市場？沒那個實力，而且說實話，老字號的區域性很強，你離開這再到其他地方沒準別人就不承認了。

　　我們太原2500年的文明史，但是現在很多老字號都相繼倒下去了。你想想這么一個古城，沒有老字號，不就相當于城市少一個角了嘛，是不完美的。我覺得現在政府對老字號的支持力度不大，而且對醋行業也沒有太大扶持。

　　現在我們廠不到88個人，一年260萬的稅，人均繳稅比很多大企業都多，繳完稅，企業一年留下六七十萬，再給職工分完紅，你還能剩多少？沒有多少了。總體來說醋這東西還是個微利的行業，這東西你賣上一萬斤能賺多少？你要是拿你現在賣醋的這點錢來發展，永遠發展不起來。貸款也考慮過，但是貸不到怎么辦？政府說政策要向中小企業傾斜，但銀行卻不貸給你。如果是一個億，幾千萬它貸給你，但如果你貸個一二百萬，它根本看不起你，就是這個原因。

　　把寧化府這個幾百年的老字號做到省外去，做到全國去，這樣的雄心什么時候我們都有。但對于我們這樣的老字號來說，必須得到政府、銀行、財政、稅收等各方面的照顧和扶持，才能把這個老字號發揚光大。　　

　　陳世家：尋找高價位的支點

　　陳世家是山西醋集群中的另類。

　　論產能，陳世家比不上東湖和水塔。論歷史，陳世家比不過太原的寧化府。短短三年時間，陳世家之所以能夠成為眾多業內人士的關注重點，原因就在于它的獨樹一幟。雖然在成長過程中經歷了不少波折，但陳世家的迅速爆發，在營銷思路上還是給山西老陳醋甚至整個食醋產業都帶來了新的啟發。

　　首戰不利，

　　陳世家被反定位成高端品牌

　　由于發現醋業還有品牌提升的空間，曾成功運作了汾酒集團“家家酒”的陳世家投資者，從酒業跳到醋業，于2003年選擇開發山西老陳醋項目。

　　產品同質化嚴重，區域特點明顯以及品牌空缺，是陳世家對當時食醋市場調研后所做出的判斷。陳世家進一步認為，要想在食醋行業取得最大成功，就必須顛覆整個醋行業的價格體系，于是推出五糧老陳醋等一系列新品，試圖引導整個行業共同推動5～20元這個新主流價格區間的形成。

　　北京市場容量大、輻射力強，且消費水平高的特點，比較符合陳世家走高端的市場戰略，很自然地被確定為目標市場。上市初期，陳世家打破常規，采取高舉高打的策略試圖對市場進行熱啟動。

　　首先，陳世家給自己營造了一個很“高貴”的出身，宣稱是香港陳世家國際事業股份有限公司授權的“陳世家”牌系列醋在國內唯一定點生產企業。而香港陳世家隸屬于麥可國際，一個“專注于建立具有中國優秀文化特征的全球化消費品品牌，同時還承擔著研究探索中國本土消費品市場操作規律的責任”的國際企業。

　　其次，陳世家將5、8、15元三個價位的產品作為主銷產品來推廣，這在業內是前所未有的。其中，“五糧”老陳醋零售價為8.8元/瓶（500ml），小碟沾醋250ml零售價為6.6元，而古方老陳醋的售價更是高達14.6元（500ml）。要知道，普通瓶裝醋（500ml）主流價格都是在2～4元之間，鮮有超過5元/瓶的。由此開始，陳世家打破了醋行業困頓多年的價格壁壘，對在北京奮斗多年來的老陳醋企業觸動很大，并刺激了一些企業跟進，但遺憾的是未能波及全國市場。

　　

　　再次，在品牌推廣策略上，陳世家利用戶外公交車和北京1、2、4、7臺進行立體廣告轟炸，舉辦專場相聲晚會和餐飲業名廚交流會，并參與人民大會堂特使團拜會等一系列宣傳活動，全面出擊，氣勢如虹。據當時負責北京市場銷售的滑曉峰經理介紹，從2004年11月份開始到2005年上半年，四個月時間僅電視廣告投入就將近1500萬，還有公交車廣告480萬，總共加起來超過了2000萬，陳世家的推廣力度在食醋行業是空前的。

　　在針對商超的推廣活動接近尾聲的時候，陳世家意識到，與酒水或飲料不同，醋屬于“基我型”慢熱產品，購買頻次低，且不存在重度消費人群，這導致商超的銷售增長顯得異常緩慢。基于此，陳世家緊接著啟動了“商超搭臺，通路唱戲”的策略。簡單來講，就是首先在商超渠道形成強勢，做成非常好的品牌形象展示，形成一定消費，同時刺激市場有了新的需求，之后聚焦傳統通路，明確適合的產品和價格。為此，陳世家專門于2005年 5月17日舉辦了一場“財富之約”招商會。目的就是讓其產品和更多的消費者見面，讓更多的人去購買，最終產生更大的銷量。

　　從陳世家早期運作手法上，能明顯發現一些白酒營銷的痕跡。比如白酒品牌就經常喜歡鎖定區域市場密集投入，以期高投入高產出。但陳世家的廣告投放還是很理性的，一開始并沒有盲目的進軍全國市場，而是鎖定北京這個旗幟性市場做樣板，這是一種嘗試也是出于降低風險的考慮。遺憾的是，5—20元價格區間最終成為陳世家的品牌特區，并未引發其他企業的大規模跟進。

　　全國建網，陳世家在北京之外尋找新的目標市場

　　將近一年的狂轟爛炸，使陳世家在北京市場逐漸從導入期過渡到成長期，北京周邊地區受到聯帶影響，各地不斷有經銷商主動找陳世家尋求代理。陳世家樂觀地認為不能局限于北京，于是著手迅速向全國市場擴張。從2005年10月份的濟南糖酒會開始，陳世家確立了通過全國糖酒會進行全國性招商建網的策略。于是，在隨后2006年的成都和西安連續兩屆糖酒會上，我們都能看到陳世家熱火朝天的招商場面。

　　目前食醋市場處于一種諸侯割據的分散狀態，由互不相連的小片區域構成，各地狹小的市場空間都有不同的占領者，界限劃分清晰，如水塔在成都，東湖在貴州，四眼井在湖北。基于此，陳世家在全國建網的同時，有意識、有選擇地繞開一些競爭對手重兵把守的碉堡，如鎮江、蘭州和青島等，側重開發那些競爭并不十分激烈，適合自己生存的，有價值的根據地市場。在2007年的戰略規劃中，陳世家將主攻方向依次確定為北京、東北、華北、華東和華南市場，同時將品牌推廣方式由主要依靠廣告拉動轉移到終端拉動上來。用邊建國的話說，上市后的三年對陳世家來說就是一個播種的過程，凡是鹽堿地和有石頭的地方就繞開，只要有土地的地方就撒一把種子，看哪個地方能發芽成長，然后迅速確定為目標市場，精耕細作。

　　一個堅持，兩個改變

　　在食品產業，近兩年迅速竄紅又迅速折戟的新銳品牌不在少數，均是從高端直接切入市場，上市不到一年時間便難以為繼，不得已將價格大幅下調，結果功敗垂成。因此，業內人士普遍認為，盡管陳世家思路很活，但是如果不能在短時期內取得成功，代價會很大，陳世家必須為自己的高端路線找到繼續走下去的理由。

　　邊建國表示，對陳世家這樣既沒有出身，又沒有資歷的小企業而言，一定要用心做精，做行業專家，做自己的個例，也就是把企業核心的東西做好。其中，做精就是指把高端產品推好，這是陳世家三年來始終堅持的一個原則，也是未來很長一段時期的核心工作。