2006年，山東泰山生力源集團白酒銷售收入突破6億大關，實現利稅1.35億，分別同比提高20%和15%，一舉從山東白酒品牌四大家族中的第四位躍至銷量上名副其實的“魯酒王”。

    泰山特曲的崛起在引起了行業對魯酒思考的同時，也從泰山特曲的發展軌跡中會不難發現，泰山的“非魯酒”成長模式已形成一種獨特的“泰山現象”。這是不僅因為山東惟有泰山特曲走出了本省并紅遍江浙閩粵長達9年以上，還因為自1995年—2006年11年間，泰山特曲雖經歷了“標王”的沖擊，包裝酒和概念酒的干擾而卻能堅持自我地穩健發展。年銷售收入從2億元增長到6億元。省外市場由不足10%提高到60%。產品結構由中低檔為主發展成中高檔產品占89%。引人注目的是，不僅2006年泰山生力源成為魯酒中唯一榮膺“中國白酒工業十大競爭力品牌”的白酒品牌，更引人注目的是2006年泰山特曲推出核心高端形象產品“五岳獨尊”，餐飲終端價竟高達370元/瓶，而且核心戰略市場直取山東省高端平臺市場省會城市濟南，并提出了以“五岳獨尊”為全國性統合產品，“首占濟南、一統山東、走向全國”的戰略發展目標。面對泰山特曲的發展軌跡及戰略攻勢，泰山特曲能否實現市場強勢全國化并真能象五岳之尊泰山那樣在眾多強勢白酒品牌中“五岳獨尊”？

實施機會市場戰略、跳出魯酒危機

　　A、市場思想與戰略規劃

　　上世紀90年代，魯酒企業整體比較活躍，魯酒間的競爭更加激烈。但1997年標王事件的影響，使山東大部分白酒企業冷靜下來。只不過這十幾年來的冷靜(固守當地、不敢異域突圍)難免有些極左。面對這種市場格局與競爭環境，泰山生力源比較理性和辯證地提出了“不爭廣告爭市場”的營銷思想，并獨自制定一個戰略規劃：“固守泰安，維護省內，抓好江浙，突破閩粵，布局全國。”

　　第一戰略機會市場：江浙粵。

　　為什么？

　　這三個沿海市場經濟比較發達，觀念比較超前，當地消費者以消費葡萄酒、黃酒和啤酒為主。從競爭環境上看，這些市場較強勢的地方品牌相對較少，其它全國性的強勢品牌也大都不將之作為開發重點，整體競爭度相對較弱。愈是競爭不充分的市場，成功的機會就越大。正是這種對目標市場機會的預見性，為泰山生力源的江南戰略提供了成功的優質平臺。

　　B、機會產品定位

　　機會越大的市場的消費個性越明顯，針對江浙粵地區消費者對白酒消費的心理需求，泰山特曲開發出了“口感柔和，香型淡雅”的低度白酒。正當時下南北“柔聲一片”的呼聲中，早在上世紀初泰山特曲就開始借助這一趨勢成就了它在華南部分區域的霸主地位，堪稱白酒“柔和派”的典范。

　　C、宣傳區隔定位：鑒于標王事件對魯酒的負面影響，泰山特曲在江浙粵的宣傳實施了區隔策略。不講山東酒，不講扛起振興魯酒的大旗。而是只講泰山，講泰山文化、講泰山在民間的富貴平安寓意；講品質、講釀造工藝、講產品價值。一句直白得近乎于憨厚的廣告詞“實實在在，泰山特曲”，使其紅遍江南大地。

　　D、區域市場重點地方市場定位：終端制勝，重點突破的營銷策略，泰山特曲上世紀90年代初在江浙粵就已開始實施，江蘇的吳江、浙江的杭州和廣東的南粵為導入第一階段的重點突破市場。

　　江蘇吳江：人均消費兩瓶半。這是一個只有80萬人口的縣級市市場，自1993年進入吳江市場以來，12年經久不衰，年銷售泰山特曲系列酒180萬瓶，達到人均兩瓶半；

　　浙江抗州：1993年進入至今12年暢銷不衰，年銷售額突破8000萬，并以20%的速度遞增；

　　南粵：1997年進入至今9年不衰，連續年銷售額過億。

　　如果說這三大市場的成功取決于戰略機會、市場的正確選擇及對路的產品和科學的廣告宣傳的話，那么又是什么使其經久不衰？