“對洋管理工具葉公好龍”，這是很多人對中國企業(yè)的批評，甚至這也是有些中國企業(yè)在引入國外先進管理工具時的現(xiàn)狀。在平衡計分卡戰(zhàn)略執(zhí)行工具落戶中國過程中，如何才能做到不“葉公好龍”？　　

　　我們尋找了華潤微電子、深圳中航集團、河北新奧集團和青島啤酒集團等四家資產(chǎn)或銷售額超過百億的大型企業(yè)集團，追蹤它們在利用戰(zhàn)略圖和平衡計分卡等工具建立企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系方面所做的探索和努力。

　　華潤微電子：執(zhí)行到位者勝！

　　實行“替代國外產(chǎn)品，領(lǐng)先進入中國”戰(zhàn)略的華潤微電子，低成本是它的優(yōu)勢所在。然而，行業(yè)利潤越來越低、戰(zhàn)略越來越同質(zhì)化，使華潤微電子深受紅海之苦，也導(dǎo)致華潤微電子的股價前幾年一度只有7毛多。

　　2003年以后，華潤決定引入平衡計分卡。由于華潤集團是多元化控股集團，各產(chǎn)業(yè)板塊差異性大，集團層面沒有什么明確的客戶，市場和客戶更多是在各個利潤中心層面。當時由華潤集團財務(wù)總監(jiān)蔣偉牽頭，成立項目實施小組，在下屬利潤中心逐步實施（表1）。

　　經(jīng)過兩年多的戰(zhàn)略執(zhí)行體系建設(shè)，華潤微電子獲得了資本市場的認可，目前股價已經(jīng)翻到了1.6元港幣左右。

　　深中航：洋工具的本土化推進

　　近兩年，深圳中航集團引入了精益六西格瑪管理，希望通過改善流程來提升組織績效。然而，在實施六西格瑪過程中，很快遇到了意想不到的難題：只有改進那些具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵流程才有成效，否則，忙來忙去，最終是浪費資源去改進可能對戰(zhàn)略沒用的項目。而如何識別關(guān)鍵戰(zhàn)略流程，找出關(guān)鍵的戰(zhàn)略路徑，這就是深圳中航引入平衡計分卡推動和梳理戰(zhàn)略執(zhí)行的原因。

　　2005年下半年開始，深圳中航在全集團范圍內(nèi)推行平衡計分卡，集團總經(jīng)理吳光權(quán)親自參與推動，集團副總裁賴偉宣則親自掛帥擔綱負責。建立戰(zhàn)略中心型組織的第一條原則是“領(lǐng)導(dǎo)推動變革”，要求領(lǐng)導(dǎo)親身參與。深圳天虹商場有限公司，在全國連鎖企業(yè)的排名躍居第43位，公司在全國已開設(shè)25家分店。賴偉宣在接受《經(jīng)理人》專訪時，深刻地總結(jié)了戰(zhàn)略執(zhí)行體系建設(shè)的經(jīng)驗和難點（表2）。

　　深圳中航集團以平衡計分卡推動戰(zhàn)略執(zhí)行已經(jīng)取得了階段性的進展：至3月底，主營業(yè)務(wù)收入同比增長22.8%，利潤總額同比增長78.2%.

　　青啤：執(zhí)行“基地戰(zhàn)略”

　　2004年以后，青島啤酒銷售部的業(yè)務(wù)人員小王（化名）發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在要完成銷售任務(wù)，不是那么容易了。過去，青啤實行的是“一包到底的包干制”，業(yè)務(wù)人員做銷售，公司不管過程，不管銷往什么區(qū)域，只要完成任務(wù)就可以。在2003年以后，青啤實施“基地戰(zhàn)略”，并于2004年引入平衡計分卡推進該戰(zhàn)略執(zhí)行。

　　2003年，青啤確立了“成為具有全球影響力品牌的國際化大公司”的發(fā)展愿景。青啤為了實現(xiàn)戰(zhàn)略，有兩大舉措，一是實施“基地戰(zhàn)略”，啤酒行業(yè)的消費習慣是跟風，即大家習慣喝什么，一般就跟風喝什么，因此，青啤在攻打市場時，決定要么不重點進入，要進入就要占領(lǐng)50%以上的市場，這樣通過一個個市場集中度較高的基地市場，最終連成全國和全球大市場。二是實施以品牌為導(dǎo)向的專業(yè)化營銷戰(zhàn)略。

　　過去酒賣到什么地方不考核，在引入平衡計分卡推動基地戰(zhàn)略之后，不僅規(guī)定銷量任務(wù)，也要規(guī)定銷往什么地方，杜絕隨意破壞基地戰(zhàn)略。過去品牌建設(shè)，主要看品牌提及率、忠誠度、美譽度等外部市場調(diào)查結(jié)果，現(xiàn)在，在借助平衡計分卡推動品牌方面，計分卡不僅看外部市場調(diào)查指標，也要看內(nèi)部客戶—— 銷售部的反饋，品牌塑造必須反映市場銷售的需求。

　　在戰(zhàn)略清晰情況下，孫明波副總裁發(fā)現(xiàn)，推進平衡記分卡最大難點在于關(guān)鍵指標的提取。

　　由于青啤計分卡考核到人，不少人怕被指標套住，一開始希望減少或推辭指標，但后來發(fā)現(xiàn)，如果沒有指標，說明自己在公司戰(zhàn)略圖上找不到自己的位置，對公司沒有價值貢獻，反而對自己不利，于是又變成積極地爭取指標（表3）。

　　新奧：記分卡助力新戰(zhàn)略

　　在中國高速成長的企業(yè)，戰(zhàn)略管理普遍存在的通病包括：一是定了戰(zhàn)略方向，但不具體；二是戰(zhàn)略上達成共識，但具體如何執(zhí)行往往沒有達成共識，“你看著辦吧”，這往往導(dǎo)致各做各的，戰(zhàn)略與執(zhí)行脫節(jié)，存在斷層，戰(zhàn)略在空中飄；三是戰(zhàn)略措施不系統(tǒng)全面，沒有識別出關(guān)鍵成功因素和應(yīng)采取的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措；四是與執(zhí)行戰(zhàn)略配套的人的能力、組織能力達不到要求，最終表現(xiàn)為無法兌現(xiàn)目標。

　　近二十年一直高速成長的新奧集團，在企業(yè)內(nèi)部，也面臨著上述難題的挑戰(zhàn)。而在企業(yè)外部，隨著能源產(chǎn)業(yè)的成熟，行業(yè)主要競爭對手對未來發(fā)展方向的判斷均很清晰，各家公司的業(yè)務(wù)趨于同質(zhì)化，競爭的重點是誰的管理和執(zhí)行更到位。

　　新奧集團就是在這種內(nèi)外挑戰(zhàn)中，引入了平衡計分卡來推動戰(zhàn)略執(zhí)行。在新奧集團核心業(yè)務(wù)板塊中，能源分銷占集團銷售額的50%以上。新奧在利用平衡計分卡推動新戰(zhàn)略項目執(zhí)行方面，具有自己獨特的經(jīng)驗。新奧集團總經(jīng)濟師梁志偉介紹，隨著中國提倡潔凈能源，一些城市公交車和出租車不再使用汽油，而是使用天然氣，這就需要建設(shè)加氣站。新奧也將加氣站網(wǎng)絡(luò)作為自己未來發(fā)展戰(zhàn)略方向之一，然而，這個項目剛開始執(zhí)行情況并不理想。建加氣站費時費力還不能馬上取得好的業(yè)績，使習慣于通過管網(wǎng)分銷天然氣的業(yè)務(wù)人員不愿意投入時間精力去建加氣站。使用平衡計分卡后，公司衡量業(yè)績的角度可能就變了，此時的關(guān)鍵指標可能變成發(fā)展加氣站放在第一位，銷售額放在第二位，以此來推動加氣站網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。

新奧集團常務(wù)副總裁胡曉明說，對新戰(zhàn)略項目，計分卡衡量的關(guān)鍵指標可能跟傳統(tǒng)方法不一樣，主要表現(xiàn)為：1、財務(wù)方面，看該投入的是否投入；2、客戶方面，看是否為客戶開發(fā)做好市場鋪墊和準備；3、內(nèi)部流程方面，看組織和管理體系建設(shè)如何，如何完善能源企業(yè)必須的HSE（健康、安全、環(huán)境）體系；4、學(xué)習成長方面，關(guān)鍵看組織和個人的能力如何提升，如果是新并購的企業(yè)，則看被并購的團隊是否融入新奧的團隊。胡曉明說，找出推動集團能源化工、能源開發(fā)等新業(yè)務(wù)板塊發(fā)展的關(guān)鍵舉措，使之未來為集團貢獻利潤，這是我們推動戰(zhàn)略執(zhí)行體系建設(shè)的中長期目標。

來源：經(jīng)理人