殘酷的市場競爭，你死我活的情況比比皆是，適者生存。

　　現實中，直接而又微妙的針鋒相對，除了弱肉強食、兩敗俱傷的結局之外，還大量存在看似極不合常理的共生共贏。比如，“可口可樂”與“百事可樂”，“阿迪達斯”與“耐克”，“麥當勞”與“肯德基”，“沃爾瑪”與“家樂福”，“富士”與“柯達”，“奔馳”與“寶馬”……

　　在煙草行業，“中華”和“芙蓉王”的競爭關系亦如此有趣而有益，在“芙蓉王”以出乎預料地高價入市以來，改變的不光是常煙的命運，也改變了中國高檔卷煙市場格局。雖然競爭者眾，但“芙蓉王”可以說是“中華”遇到的真正意義上的第一個對手。“芙蓉王”一直以追趕者的形象低調示人，但“中華”已經強烈地感受到其咄咄逼人勢頭，兩者借角逐之勢，以價格和規模上的巨大優勢與其它競爭對手拉開了距離，成為中國煙草的兩大頂級品牌。

品牌成長小記

　　中華：生為王者

　　1950年，當時的國營中華煙草公司接受了“中華牌”卷煙的研制，因為當時的公司名稱是中華煙草公司，所以品牌也就順理成章叫做“中華”。以后相當時期，由于“中華”供應的渠道和范圍相當有限，被披上了神秘面紗，成為老百姓心目中高不可攀的國煙。

　　1988年，全國13種名優煙開發價格上市供應，“中華”掀開神秘面紗，卻進一步鞏固了在老百姓心目中“國煙”的高貴身份。

　　1992年小平南巡之際，“中華”抓住國家經濟發展、居民消費升級之際，將零售價位提升至30元/盒，以后又進一步將硬盒中華價格提至40元/盒，并保持到現在。

　　2004年5月1日，上煙推出“熊貓（時代版）”，零售價位達到720元/條，雖然不能歸于“中華”旗下，但可以看作是在超高端價位上對“中華”形成的有效保護。

　　芙蓉王：后起新貴

　　1992年，當年成都舉行的全國煙草工作會上宣布卷煙價格放開，煙草行業進入專賣體制下的市場經濟階段。

　　1994年9月30日，“芙蓉王”誕生，參與中國高檔卷煙市場競爭，意在搶奪25元/盒這一當時的價位空白點。

　　1995年3月23日，北京舉行的第二屆卷煙競價交易拍賣會，全國13個省市與常煙簽訂“芙蓉王”購銷合同，高端定位一舉打響。

　　1996年，“芙蓉王”銷量過萬箱。

　　1998年，“芙蓉王”銷量達到2萬箱。

　　2000年，“芙蓉王”推出藍系列，在市場掀起一場聲勢好大的“藍色風暴”，品牌銷量達到6萬余箱。

　　2004年，“芙蓉王”系列共4個規格，規模達到18.5萬箱。當年9月28日，“芙蓉王”推出超高檔產品鉆石系列，最高零售價達到1800元/條。

　　點評：看似起來，“中華”是更加傳統意義上的高檔名牌，“芙蓉王”這后起之秀歷史并不長遠，但不可否認的是，兩個品牌都抓住了中國經濟高速增長的歷史機遇，在國民消費能力不斷升級的同時，成就了自己。

品牌發展現狀調查

　　“中華”：成長明顯，優勢縮小

　　隨著中國國民經濟快速發展，居民消費能力不斷增強，乘此東風，以中華為代表的高檔卷煙亦取得了長足發展，在品牌規模和結構有所突破。

 

　　兩表所列數據可以看出，“中華”在銷售規模上近2年保持了良好的增長勢頭，06年全年實現15個百分點以上的增長，全年突破30萬箱規模后，07年1-4月份的增長趨勢更加趨好，超過30個百分點的增長使得“中華”07年有望達到近40萬箱的銷售數據。同時，在銷售結構上，由于“中華（軟）”的不斷增長2.1%，表現出良好的成長性。

　　“芙蓉王”：愈戰愈強，愈來愈強

　　與具備傳統優勢的“中華”相比，“芙蓉王”的生存環境和成長空間都無法同日而語，正是這種激烈的競爭，“芙蓉王”表現出了很強的實力和后勁。

 

　　同“中華”相比，后出道的“芙蓉王”在不斷推進自己的“追趕型、跨越式”發展戰略，聯系保持30個百分點的增長勢頭與“中華”不相逞讓，今年1-4月份，“芙蓉王”的規模逼近15萬箱，與“中華”的差距縮小到不足2萬箱。但是在銷售結構上，“芙蓉王”同“中華”相比還是存在一定的差距，“芙蓉王（藍蓋）”、“芙蓉王（藍軟）”、“芙蓉王（鉆石）”正處于成長期。

　　點評：不論行業內外、專家學者如何議論評判，相當時期內，“中華”的領先優勢無可撼動，這種優勢如同品牌的歷史沉淀，非一日之功，不能一蹴而就。必須得承認，“芙蓉王”的快速崛起加快了“中華”革新的步伐，這種競爭中的相互促進使得競爭雙方都獲得了長足發展。

企業發展戰略比較

　　上煙：一切圍繞國煙轉

　　中國煙草版圖之上，除卻云南這一傳統的產煙大省，上海極具話語權，拋開技術、管理、人才、資金上的優勢不談，“中華”賦予了上海煙草話語權中最為厚重的部分，這就決定了“中華”之于上海煙草的戰略地位。

　　上海煙草在原料上最屬劣勢，無法同云南、貴州、湖南等原材料優勢地區競爭，就是同福建、河南這些省份相比，也不具備優勢。同時，上海本土市場消費結構雖高，但市場容量畢竟有限，而上海煙草旗下的牡丹、紅雙喜等品牌在口味適應性和區域覆蓋行等方面也存在明顯缺陷，區域外市場難成氣候。這兩個最主要的因素，就決定了上海煙草無法在產銷規模上實現大的實質性突破，因此，上海煙草的發展就是“中華”的發展，企業發展戰略圍繞品牌發展戰略，企業發展系于品牌發展。

　　從企業發展戰略看，上海煙草沒有急于走規模擴張的道路，旗下上海煙廠的規模在行業并不靠前，重組的北京煙廠和天津煙廠在業內也屬于中等偏下的企業。上海煙草沒有回避在原材料等方面的劣勢，在企業發展戰略上朝向“效益型、管理型、技術型、品牌型”的發展，充分發揮自身在技術、管理、人才等方面的優勢，確立和增強企業的核心競爭力。在這個企業發展戰略之中，“中華”扮演了重中之重的核心角色，這種核心不僅體現在“中華”對于上海煙草整體發展的支撐地位，更重要的是“中華”改變了上海煙草參與競爭的格局，增加了參與競爭的砝碼。我們看到，上海煙草明確提出“聚焦重點品牌，圍繞“中華”等重點品牌的維護創新和技術創新的重大專項、重點目標和任務，著力培育以“高舒適、高香氣、低焦油、低危害”為品質特征的集團特色產品，著力打造以“適用、精細、創新、柔性”為技術特征的卷煙制造工藝，著力建立煙葉資源供應和質量保障體系。”的戰略構想，這對于“中華”的發展奠定了堅實基礎。
　　
　　湖南中煙：做精，做到極致　

　　雖然“芙蓉王”資歷不深，但出道不久，就頭頂“王煙鬼酒香妃茶”的光環，其市場地位可見一斑，而這一切歸功于常煙專注于高端市場，并使之做到極致的經營思想。

　　1994年，在當年的全國煙草交易會上，當時名不見經傳偏于湘北的常德煙廠推出了高端產品“芙蓉王”，將價格一舉定在20元-30元/盒之上。這看似出人意料的舉動實質上卻是常德煙廠看準“紅塔山”和“中華”之間的巨大市場空間而切中要害的用心之舉。“芙蓉王”成就了常德卷煙廠，也奠定了煙草湘軍在中國煙草的舉足輕重的市場地位。

　　2006年，湖南中煙正式重組長沙煙廠、常德煙廠，兩廠同時取消法人資格，這一標志性的事件，其意義不僅在于中國煙草工業企業重組進入強強聯手階段，更重要的是為“芙蓉王”和“白沙”兩大品牌的發展掃清了障礙。一直以來，“白沙”、“芙蓉王”兩個品牌在市場上博弈，湖南中煙進入實質性的運作之后，將“芙蓉王”進一步推入快車道。其一，在技術、原料、營銷、市場等資源上，湖南中煙高檔卷煙的重心將轉向“芙蓉王”；其二，困擾常德煙廠已久的計劃指標、市場內耗等問題也將隨著湖南中煙的組建而隨之迎刃而解；其三，重組后的湖南中煙具備將“芙蓉王”進一步做精、做大、做強的實力，“芙蓉王”的起點和平臺就此增高。湖南中煙的成立，將“芙蓉王”推向了新階段的重要戰略機遇期。

　　點評：上海煙草同湖南中煙都是優秀的中國煙草企業，企業具備將品牌進一步做強、做大的實力。如果說，重組之前的常德煙廠還不具備全方位同上海煙草競爭的能力，重組之后的湖南中煙已經具備這種能力，當然，上海煙草的深厚底蘊將繼續支撐“中華”品牌的長遠發展。

市場傳播策略比較

　　“中華”：國煙走下神臺

　　如果說在一定時期，“皇帝的女兒不愁嫁”是可以成立的，那么，“中華”在很長一段時期都在享受著這樣的待遇。1988年，“中華”誕生38年后才第一次進入公眾視線，掀開其神秘面紗，但是當時的賣方市場格局和稀缺的產品資源注定“中華”沒有遇到真正意義上的競爭，這一時期的“中華”從某種角度看，是不需要市場策略的。

　　“中華”市場策略的轉變，有兩個標志性的事件。一個是自92年之后，放開的國內高檔卷煙市場開始涌入越來越多的后續品牌，97年，褚時健事件爆發，“紅塔山”年銷量從90萬箱銳減到30萬箱，全國煙草市場10元檔價位的屋頂倒塌，給其他品牌往上提價提供了機會。“芙蓉王”也正是這個時候突破萬箱，對“中華”形成真正沖擊。另一個是2000年后，“蘇煙”的迅速崛起，從2002年的0.5萬箱到2004年的3.4萬箱，兩年時間就翻了3倍；更重要的是，“蘇煙”沖擊的是“中華”的家門口市場、根據地市場，對“中華”的震動可想而知。輪番的沖擊觸動了“中華”的市場神經，“中華”不僅審視自己的市場策略，更重要的是在對待市場的態度上發生了根本性的轉變，國煙走下神臺。“中華”的市場策略體現在幾個方面，一是開發“熊貓（時代版）”，在產品價位上形成對“中華”的高位保護，以價格鞏固品牌的領導地位；二是鞏固“中華”的領袖品牌地位，保持并鞏固其在市場中的頭領標桿；三是搶奪高端商務市場，進行提價和產品的升級；四是升級產品，強化品牌核心價值“國煙”的概念，打造“國煙品牌信仰”；五是進行品牌升級，培育“中華系”。

　　“芙蓉王”：逆風飛揚

　　當“芙蓉王”誕生的時候，沒有誰看好其命運，也沒有誰預見到今后的發達，正是這種不重視和惡劣的生存環境，促使“芙蓉王”屢屢劍走偏鋒，也迫使其在市場策略的選擇上獨辟蹊徑，形成獨特的“芙蓉王”式市場傳播。

　　1992年，“芙蓉王”誕生之后迅速確定“華夏瑰寶，一王情深”的理念塑造，重點突出“王”，訴求“王者風范”的“道具”功能，在標榜中確立其市場地位。1994年底長沙華天大劇場，兩條“芙蓉王”以1208元拍賣成功，使這一階段“芙蓉王”傳播策略達到頂峰。1995年以后，行業產業政策出現重大調整，地方封鎖風生水起，全國各地各式高檔品牌曾出不窮，在這個階段，“芙蓉王”的傳播策略是借助電子屏、路牌、燈箱和立柱等戶外媒體，立體化地在全國范圍內“高舉高打”，在行業內率先制作車亭燈箱，營造“王煙文化一條街”，大規模地發布立柱廣告，與鐵路部門的合作，將懷化至北京的147、148次空調列車命名“芙蓉王號”，打造的“芙蓉學子”助學公益品牌等傳播活動，在業內開創先河。1999年開始，“芙蓉王”開始冷靜思考快速增長，在市場傳播上體現出全局的戰略性考慮，通過各種PR、SP活動的有效執行，將品牌傳播語轉變為“創造無限，體驗成功”，由　“口號式”的傳播上升到“價值觀”的塑造。進入2002年，“芙蓉王”已經從產品發展為品牌，從一個單一的產品發展為系列化的品牌體系，“芙蓉王”形成了自身獨有的含蓄、內斂、尊貴風格，在傳播概念上推出“傳遞價值，成就你我”，開始豐富多樣的活動宣傳造勢，并迅速搶占市場終端，強化芙蓉王品牌的高端形象。

　　點評：在市場傳播策略上，可以清晰地看到“中華”和“芙蓉王”策略上的巨大差異。不同的生存環境和成長經歷，決定了品牌在市場策略選擇的差異，不可否認的是，作為極具代表性的煙草品牌，“中華”和“芙蓉王”市場傳播策略的不同之中體現出來的都是對市場、對消費的進一步研究和關注。

價格管理策略比較

　　“中華”：持續堅挺與有效控量

　　1988年全國13種名煙開放價格上市供應，“中華”和消費者正式見面，上市第一天，1條“中華”從40元漲到65元，上市第二天，價格定在72元/條。

　　1992年，“中華”抓住國家經濟、居民消費升級的機會，提價至300元/條左右；后來一鼓作氣，提價至硬盒400元/條。

　　與此同時，“中華”于1998年前后，逐步發展了多種規格，包括大禮盒、抽屜式包裝等近10個品種，形成了“中華”產品規格的系列化矩陣。

　　2004年，上海煙草推出“熊貓（時代版）”，市場價位1000元/條。

　　從價格管理整體策略看，“中華”采取的是逐步提價、持續堅挺與有效控量的策略，這點同國酒“茅臺”頗為神似。“中華”的價格升級同國民經濟發展和消費升級保持同步，成功地分享了國家改革開放的勝利果實，另一方面，“中華”價格的持續堅挺與其有效的控量生產銷售密不可分。上海煙草在每年年末都會開展有針對性地市場調研，涉及工商庫存、競爭對手分析、市場趨勢變化、宏觀經濟發展等各個方面，以此來確定次年的“中華”產銷規模，這種有針對性的控量策略保持了價格的持續穩定。當然，控量也是一把雙刃劍，在穩定“中華”價格的同時，也給競爭對手留下了市場空間，讓競爭對手獲益不淺，包括“芙蓉王”。而“熊貓（時代版）”的推出，可以看作是上海煙草對超高端市場的進攻，更重要的是對“中華”價格體系形成高端保護。

　　“芙蓉王”：向上不斷突破

　　“芙蓉王”誕生的時候，200-300元/條的市場是明顯空白，缺乏強勢品牌，“芙蓉王”順勢而為，將價格定在250元/條。

　　2000年前后，“芙蓉王（藍蓋）”、“芙蓉王（藍軟）”相繼面市，將零售價位定在350元/條和600元/條。

　　2003年，“芙蓉王”推出“芙蓉王（鉆石）”，將零售價位定在1000元/條的超高價位，進入超高端市場。“芙蓉王”的價格策略較之市場傳播策略顯得要簡單很多，主要呈現三個特征：一是錯位競爭、差異化策略，從當初切入250元/條的空白市場，進入350元/條、600元/條市場，不光切入空白市場，也竭力避開“中華”鋒芒，避免正面競爭；二是價格穩定，與品牌定位較為符合，10幾年間，“芙蓉王”的價格一直保持穩定狀態，沒有高開低走，也沒有大起大落，表現出常德煙廠的價格控制能力和做精、做細的耐心和細致；三是不斷向上突破，坐住了250元/條的市場，站穩了市場腳跟之后，“芙蓉王”以產品系列化的方式不斷向更高價格市場進入，并屢有斬獲。不過，必須得承認，“芙蓉王”在價格穩定的成功不能掩飾其超高端市場進軍的乏力，在400元/條以上市場，“芙蓉王”還缺乏有說服力的市場表現，這也是“芙蓉王”的單箱銷售收入比“中華”38000余元的重要原因。

　　點評：一個是極力守住價格體系，寧可失去部分市場份額，也要保證價格體系的穩定；一個是躍躍欲試，施展渾身解數，寄希望于在更高價格市場有所作為。“中華”和“芙蓉王”的價格策略折射出兩個品牌在發展思路的差異，求穩的自然希望風平浪靜，求變的當然希望風起云涌。

品牌文化策略比較

　　“中華”：愛我中華

　　嚴格意義上說，“中華”做品牌文化是很難的一件事，或者說“中華”的品牌文化做起來有太多的局限。

　　“中華”的品牌命名就決定了品牌的文化屬性，在品牌聯想上決定了“中華”的難度。

　　在相當長的時間內，我們幾乎看不到“中華”的市場傳播和品牌文化塑造，這是國煙所不屑的工作。而后的一段時期，上海煙草開始重視“中華”品牌文化的建設，提煉出“愛我中華”核心理念，并反復傳播“中華的高度、中華的深度、中華的寬度、中華的力量”，以“中華”之名塑“中華”之神。但是，這種顧名思義式的品牌文化建設是空洞而缺乏說服力的，加之上海煙草在傳播上的失誤，這一品牌文化在受眾中的認知度和認同度非常的低，缺乏品牌文化建設的事實性表現，也缺乏受眾響應。在品牌文化的建設過程中，上海煙草一直飽受詬病，這不僅是上海煙草缺乏說服力的行動，更是在厚重的“中華”歷史面前的小心翼翼。事實上，上海煙草也意識到了這一點，在繼續鞏固和維護“愛我中華”核心理念的同時，圍繞“中華”的國煙身份，打造“中華”“國煙的品牌信仰”，以“領袖”和“精英”之勢，響應和傳承華夏幾千年的文化精髓，強調這種歷史和身份的厚重、滄桑和積淀。

　　芙蓉王：成功文化

　　煙草湘軍的成功崛起，不單是“芙蓉王”和“白沙”兩大頂尖品牌的崛起，更重要的是在這一過程中，兩個品牌形成的“成功文化”和“飛翔文化”之于中式煙草品牌的標本作用和借鑒意義。

　　“芙蓉王”在品牌導入階段，其品牌文化訴求在于“華夏瑰寶，一王情深”，突出一個“王”，強調“王者風范”、“王者享受”和“王者氣派”，這是一種高舉高打、標榜性的文化塑造，意在確立品牌的高端形象。1995年后，煙草行業地方保護、地方封鎖肆略，全國各地先后冒出數十個“王”、“后”之類，如沙河王、雪蓮王、紅枚王、豫煙王等等。“王”文化已然失勢，不符合“芙蓉王”的品牌身份和品牌地位，“芙蓉王”的品牌文化建設轉為“創造無限，體驗成功”，擺脫口號式的填鴨傳播，也洗去品牌成長初始階段“王”文化的單薄和空洞，明確提出“成功”與“創造”兩個概念。進入新千年，中國社會形態發生著翻天覆地的變化，成功文化被賦予了時代內涵，“芙蓉王”與時俱進，品牌文化升華為“傳遞價值，成就你我”的訴求，在傳播自我的同時更加強調受眾的響應和參與。10多年來，“芙蓉王”一直將品牌文化定位于成功，通過對成功的渴望，對成功的體驗，對成功的理解，對成功的追求，對成功地表達等不同層面來演繹品牌主張；從財富、權力到創造、成功到價值、成就，符合了人們不同時期對成功的不同期望，使品牌價值得到累積。

　　點評：在品牌文化的塑造上，“芙蓉王”無疑是成功的，這種成功加速了品牌的發展。“中華”的歷史身份決定了上海煙草的謹慎，但是在文化日趨多元和消費日趨多樣的背景下，“中華”要做的還有很多。

　　以此之勢，“中華”與“芙蓉王”將成為這場PK共同的贏家，當然最后的贏家還包括中國煙草整個產業。

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