“達能的血液里就有合并的文化”

　　達能――一家來自法國的作風獨特的跨國公司，已經進入中國20年。它與中國乳品飲料行業幾乎所有最優秀的公司如影隨形。它沒有競爭對手雀巢、可口可樂那么深入人心的產品，也沒有日化行業的寶潔非我莫屬盡收囊中的霸氣，它潛伏著，試探著，收獲著。

　　達能亞太區總裁范易謀（Emmanuel Faber）說：目前在中國的西方公司，沒有一家是像達能一樣把重心放在中國市場上的，中國已經成為達能在法國之外最大的市場之一。“過去我們在中國不斷發展合作伙伴，建立良好的合作關系，通過合作來謀求增長。我們還將在中國尋求更多的合作。”他表示，支持這一計劃實現的將不僅僅是目前的光明、娃哈哈、樂百氏、梅林正廣和、匯源和蒙牛等“家族成員”。達能的資本盯著每一個已經或將要成為乳品飲料行業領袖的中國公司。2006年，它的“家族成員”中又增添了蒙牛和匯源的名字。

　　20年，沒有一家跨國公司能隱藏得這么深，卻并不妨礙它成為在中國最賺錢的跨國公司之一。

　　娃哈哈遭遇強行并購？

　　[達能呼吸聲將驚動更多的人]

　　20年來，達能恪守獵人的沉默，盡量不顯山露水，現在，資本如潮涌入中國，它已經沒有曾經那么多的時間去周旋、滲透，它必須加快步伐。它的呼吸聲將驚動更多的人。

　　娃哈哈被推到了懸崖邊上

　　達能：20年深藏不露　突然成為焦點

　　在4月份的第一個10天，全國的財經媒體一齊將鏡頭、話筒和目光對準了宗慶后。4月3日，媒體首先爆出了娃哈哈與合作方法國達能不和的信息，這個時候的宗慶后，高高舉起了民族主義大旗。大多數媒體一邊倒，聲援娃哈哈；達能則后發制人，在4月9日這一天，給宗慶后發出了一紙最后通牒。

　　達能的最后通牒，只有30天的期限，到5月9日截止。達能向宗慶后提出的要求，用一句武俠小說里的術語，叫做自廢武功。

　　宗慶后就這樣被逼到了懸崖邊上。

　　宗慶后自己把這樣的沖突分為三個階段：

　　第一個階段，經營權爭奪階段。合資初期，宗慶后作為合資公司的總經理，如果使用資金超過1萬元，需要達能派來的財務總監的同意。打開市場以后，娃哈哈要增加生產線的投資，達能也不同意。娃哈哈推廣新產品非常可樂的時候，達能同樣不同意。后來娃哈哈自己決定投資，有了40％到50％的收益，證明娃哈哈的市場判斷是正確的。

　　就在這個階段，娃哈哈把經營權、控制權抓過來了。達能方面呢，按照宗慶后的說法，感覺錢賺的比較多、回報比較高，也就沒什么意見了。

　　第二個階段，達能開始收購了娃哈哈很多競爭對手的企業，包括樂百氏等。這時候娃哈哈響應國家號召，準備對口支援、扶貧投資，達能則不愿意。于是，娃哈哈的員工持股會就決定自己投資，成立了非合資企業。為了遵守合約，娃哈哈自己投資的企業的產品也是通過合資公司所屬的銷售公司銷售的，使用的商標也是董事會同意的。

　　第三個階段，達能投資其他項目收益不好，回過頭來想收購娃哈哈的非合資公司，而且價格很低。

　　矛盾就是這樣產生的。

　　娃哈哈與達能：十年聯姻今朝反目成仇

　　娃哈哈就這樣被推到了懸崖邊上

　　人民日報：娃哈哈能否抵制達能并購？

　　20年達能投資中國“線路”圖

　　“在中國過去的20年對我們來講是一段難以置信的發展歷程。”范易謀對《中國企業家》說:“我們與中國的一些公司建立了伙伴關系，而這些公司在我們剛進入中國時甚至還是不存在的。”目前，中國有3萬員工在為達能工作，占其全球員工總數的三分之一。

　　滯后的本土金融體系仍然在某種程度上還在幫助達能擴大它的版圖。最近獲得高盛、摩根斯坦利和英聯3家投資銀行7300萬美元聯合投資（購得30%股權）的太子奶集團董事局主席李途純認為，國內銀行的放貸條款明顯歧視中小企業。能夠從銀行貸到款的朱新禮也不滿意。“中國企業的融資渠道非常窄，沒有投資人，基本靠銀行，受政策影響太大。銀行今天給你一個億，明天又要把一個億收走，中國的民營企業，萬般無奈才走這個（合資）路。像蒙牛，不得不搞‘對賭’協議。”

　　達能在華投資路線圖

　　●1987年，成立廣州達能酸奶公司。

　　●1996年，達能開始與娃哈哈建立合資公司。娃哈哈以旗下5個利潤最豐厚的企業，與達能和百富勤合資成立5家公司，一次性引進4500萬美元，娃哈哈占49%的股份，之后百富勤破產，達能增持達到51%的股份，此后雙方先后合資成立了20多個企業，達能累計投資1億多美元。
　●1996年，收購武漢東西湖啤酒54.2%的股權；與娃哈哈成立5家合資公司，達能獲得41%的股權；收購深圳益力食品公司54.2%股權。

　　●2000年3月，達能收購樂百氏92%的股權。

　　●2000年，達能獲得光明乳業5%股權，并不斷謀求對這家中國乳品市場有力競爭者的增持。

　　●2001年，達能亞洲有限公司參股光明，比例為5%。

　　●2004年，收購梅林正廣和飲用水有限公司50%股份。

　　●2005年4月，達能亞洲持有光明乳業股權增至9.7%，成為該公司第三大股東。

　　●2005年10月，達能亞洲第三次增持光明乳業1.85%股權，股份總計11.55%。到2006年4月，增持光明股權達到20.01%。

　　●2006年7月，法國達能以持股22.18%的比例成為中國匯源集團的第二大股東。

　　●2006年12月，達能與蒙牛組建合資公司，達能持股49%。致力于酸奶等產品的生產、研發與銷售。

　　●2007年2月，達能在匯源果汁IPO時行使優先認購權，將所持匯源果汁的股份由上市前的22.18%增持至24.32%

　　達能的“侵略”本性

　　二十年悄然布局 達能的中國投資“線路圖”

　　深度追蹤：愛恨達能

　　達能在亞洲雄心勃勃

　　近兩年，達能在亞太市場不斷有新動作，對無論是新興的、開拓中的還是已經成熟的乳品市場，達能無一例外姿態十分積極。

　　2005年4月，達能與日本奶制品公司Yakult Honsha合作開發印度市場。雙方此前已在俄羅斯、越南等地進行互利互惠的合作。

　　2007年1月23日，達能與泰國當地最大的乳品公司Mill合作生產銷售新鮮奶制品。達能副總裁Bernard Hours稱，達能希望能夠在不同的國家迅速打開市場，而非只是維持現狀，泰國市場潛力很大，將會使達能從中獲益。

　　1月31日，達能新組建日本全資公司，購回此前合資公司“味之素可爾必思達能”中兩大股東50％的股權。擠走了兩大巨頭，達能并沒撕破臉：味之素還是達能在日本的獨家經銷商，可爾必思也將繼續為達能供應鮮乳原料。達能鮮乳制品部執行副總裁烏爾斯說：“這次收購了所有的股權，顯示達能集團要強化自己在亞洲乳業市場地位的戰略。”

　　“達能的血液里就有合并的文化，”達能中國區總裁秦鵬說，“基因就是這樣。我們在巴基斯坦這么小的國家都有兩家合資餅干公司。”

　　我所理解的娃哈哈事件

　　專家：達能并購娃哈哈是企業行為 不能泛政治化

　　國務院法制辦反壟斷法修改審查小組專家時建中就鮮明地指出，“達能并購娃哈哈并不能對飲料行業形成壟斷，也不會對中國的經濟安全造成威脅。”中國W TO研究會常務理事，前駐舊金山、紐約總領館、經濟商務參贊何偉文解釋說：“據中國主要城市飲料市場的統計數據顯示，娃哈哈在市場上的排名并不在前三位，飲料在達能集團所占比重也較小，因而，收購娃哈哈并不能壟斷中國飲料行業。”

　　“達能并購娃哈哈只能說是中外合資公司的合同糾紛問題，不能泛政治化而定性為民族利益的糾紛。”商務部研究院跨國公司研究中心主任王志樂明確地說。

　　網友：我所理解的娃哈哈事件

　　如果把宗慶后看作以掃，當初讓他向達能交出“名分”的紅豆湯是什么呢？是資金，還是他所說的技術，還是他沒有說的什么東西？圈套可能存在，誓言言猶在耳。僅僅悲憤，是沒有用的。

　　娃哈哈的創傷將長出合約精神

　　一度鬧得沸沸揚揚的達能并購娃哈哈其他非合資公司51%股份事件終于偃旗息鼓。在過去的兩周里，中國最出名的公司是娃哈哈，最具明星效應的企業家是宗慶后。保護民族品牌的民族大義，成了許多媒體的頭版報道，一大堆不相干的利益群體被席卷進來。

　　中國商人的合約精神，或許正是要在凌辱、困難和義憤填膺的比對和考驗中才能成長。合約精神是中國公司的巨大無形資產，經過這場“民族大義”的抗爭，必定更加堅定和深入人心。