背景：一個行業發展到一定階段必然會形成壟斷，尤其是快速消費品行業。壟斷行業的一個最大特征就是資本的力量成為影響企業發展的核心力量之一，如同飲料行業中可口可樂之與百事可樂，快餐業中麥當勞之與肯德雞。中國啤酒行業正朝這個方向發展，作為傳統行業的中國白酒也是如此，在中國高端白酒中，茅臺、五糧液兩者壟斷地位無人撼動。但是，壟斷格局必將被打破，壟斷企業發展或者沒落取決于兩個方面：一個是來自于企業自身的意識；第二就是來自于“第三”或者“第四”的側翼沖擊。

　　一、多元化，五糧液業務結構是否需要重新審視？

　　五糧液集團有限公司大力實施“一業為主、多元發展”戰略，形成了以五糧液及其系列酒的生產經營為主，同時生產經營精密塑膠制品、成套小汽車模具、大中小高精尖注射和沖壓模具，以及生物工程、藥業、印刷、電子、物流運輸和相關服務業等多元發展，具有深厚企業文化的現代企業集團。

　　根據五糧液上市公司業績報告，在五糧液銷售業績貢獻比例中，主營業務酒類銷售占據銷售收入的98.62%；化工業務占據0.71%；印刷業務占0.54%；工程收入僅占0.12%；而防偽防震材料只占0.01%；在這種銷售結構中，我們不難看出五糧液在多元化的企業戰略決策需要重新審視。多元化戰略對于企業發展來說，具有很多優勢，能夠充分有效配置和利用企業資源，降低運營成本，提高企業運營風險能力，增加企業銷售規模。但是，多元化戰略同樣是無底洞，運作失效的話，可以極大地降低企業的抵抗力。

　　五糧液在戰略業務單元上的資源投入與產出方面如何進行調整，在相關業務單元上的配置資源，提高產出額度以及競爭力，在不相關業務單元上如何進行大膽的剔除，是擺在企業高層面前重要的課題。

　　正如，杰克·韋爾奇砍掉了通用25%的企業，賣掉了價值近100億美元的資產，削減了10多萬份工作，將350個經營單位裁減合并成13個主要的業務部門，將原來8個層次的管理層減到4個層次甚至3個層次，他因此得了個綽號：“中子彈杰克”。

　　二、重新審視競爭戰略：五糧液，你的對手是誰？

　　五糧液PK茅臺 : 兩強之霸，壟斷之爭

　　五糧液與茅臺的競爭是酒王與國酒的較量，也是兩大壟斷巨頭間的競爭。作為中國頂級白酒的代表，五糧液和茅臺在中國高檔白酒中的地位無人能夠撼動。