背景：一個行業(yè)發(fā)展到一定階段必然會形成壟斷，尤其是快速消費品行業(yè)。壟斷行業(yè)的一個最大特征就是資本的力量成為影響企業(yè)發(fā)展的核心力量之一，如同飲料行業(yè)中可口可樂之與百事可樂，快餐業(yè)中麥當勞之與肯德雞。中國啤酒行業(yè)正朝這個方向發(fā)展，作為傳統(tǒng)行業(yè)的中國白酒也是如此，在中國高端白酒中，茅臺、五糧液兩者壟斷地位無人撼動。但是，壟斷格局必將被打破，壟斷企業(yè)發(fā)展或者沒落取決于兩個方面：一個是來自于企業(yè)自身的意識；第二就是來自于“第三”或者“第四”的側翼沖擊。

一、多元化，五糧液業(yè)務結構是否需要重新審視？

五糧液集團有限公司大力實施“一業(yè)為主、多元發(fā)展”戰(zhàn)略，形成了以五糧液及其系列酒的生產(chǎn)經(jīng)營為主，同時生產(chǎn)經(jīng)營精密塑膠制品、成套小汽車模具、大中小高精尖注射和沖壓模具，以及生物工程、藥業(yè)、印刷、電子、物流運輸和相關服務業(yè)等多元發(fā)展，具有深厚企業(yè)文化的現(xiàn)代企業(yè)集團。

根據(jù)五糧液上市公司業(yè)績報告，在五糧液銷售業(yè)績貢獻比例中，主營業(yè)務酒類銷售占據(jù)銷售收入的98.62%；化工業(yè)務占據(jù)0.71%；印刷業(yè)務占0.54%；工程收入僅占0.12%；而防偽防震材料只占0.01%；在這種銷售結構中，我們不難看出五糧液在多元化的企業(yè)戰(zhàn)略決策需要重新審視。多元化戰(zhàn)略對于企業(yè)發(fā)展來說，具有很多優(yōu)勢，能夠充分有效配置和利用企業(yè)資源，降低運營成本，提高企業(yè)運營風險能力，增加企業(yè)銷售規(guī)模。但是，多元化戰(zhàn)略同樣是無底洞，運作失效的話，可以極大地降低企業(yè)的抵抗力。

五糧液在戰(zhàn)略業(yè)務單元上的資源投入與產(chǎn)出方面如何進行調整，在相關業(yè)務單元上的配置資源，提高產(chǎn)出額度以及競爭力，在不相關業(yè)務單元上如何進行大膽的剔除，是擺在企業(yè)高層面前重要的課題。

正如，杰克•韋爾奇砍掉了通用25%的企業(yè)，賣掉了價值近100億美元的資產(chǎn)，削減了10多萬份工作，將350個經(jīng)營單位裁減合并成13個主要的業(yè)務部門，將原來8個層次的管理層減到4個層次甚至3個層次，他因此得了個綽號：“中子彈杰克”。
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二、重新審視競爭戰(zhàn)略：五糧液，你的對手是誰？

五糧液PK茅臺 : 兩強之霸，壟斷之爭

五糧液與茅臺的競爭是酒王與國酒的較量，也是兩大壟斷巨頭間的競爭。作為中國頂級白酒的代表，五糧液和茅臺在中國高檔白酒中的地位無人能夠撼動。

茅臺被譽為國酒，是有其特定的歷史以及文化積淀而成。茅臺的四大市場行為深化了茅臺“國酒”的品牌內涵，強化了消費者認知。其一，產(chǎn)品研發(fā)上，一方面茅臺數(shù)十年堅持其傳統(tǒng)包裝不改變；第二作為國酒，茅臺在產(chǎn)品延伸方面嚴格控制，從不輕易開發(fā)新產(chǎn)品；第二，渠道推廣上，茅臺強化其歷史背景，僅僅抓住了高層政府以及軍隊團購渠道，在專賣店建設上加大力度；第三，在價格策略上，我們可以看到近幾年來，茅臺采取了一系列措施數(shù)次提高茅臺市場價格，但是茅臺的銷售依然呈現(xiàn)上漲趨勢，一些地方出現(xiàn)了貨源緊張的情況，經(jīng)銷商通過各種關系取得。這和目前中國白酒嚴重的供過于求、需求下滑的趨勢形成鮮明對比，充分反映了茅臺的成功的市場化操作。第四，在市場推廣上，甚至于茅臺動用了其董事長季克良老先生作為廣告推廣，其43年潛心研究茅臺質量工藝，本身就是給茅臺品牌加分。

反觀五糧液，我們能夠清晰地看到其戰(zhàn)略路徑：做中國的“酒王”。五糧液“中國酒王”之路，王國春作出了巨大的貢獻。20余年間，在他的率領下，五糧液銷售額從1500萬元升至156.65億元，上升1000倍，而五糧液“中國酒王”的寶座一坐就是多年。五糧液最大的成功是“品牌總經(jīng)銷”的發(fā)展模式，也是中國白酒業(yè)中王國春獨創(chuàng)的招式。自1994年底五糧液與福建企業(yè)合作開發(fā)“五糧醇”，投入100萬元，第二年就新增加利稅1000多萬元。嘗到甜頭的五糧液迅速將“五糧液”系列子品牌發(fā)展到100余個。從300元以上的五糧液主品牌酒，到幾元一瓶的“尖裝”、“火爆”都有。五糧液規(guī)模迅速做大，尤其是聯(lián)合新華聯(lián)推出的“金六福”，幾乎成了中國白酒的一根旗幟。

作為行業(yè)領導者的五糧液，和茅臺單一化不同，其競爭策略是“全線產(chǎn)品覆蓋的差異化策略”。五糧液“多元化”營銷策略，從競爭角度考慮，能夠有效打擊上下游的品牌攻擊，起到保護五糧液大品牌的作用。但是，“上下多元化”使得其將競爭對手寬泛化，一方面弱化了五糧液高端品牌形象；另一方面在資源配對上，五糧液很難真正做到優(yōu)化配置資源。而茅臺的單一化策略卻強化了其國酒的品牌地位。從從根本上強化母品牌地位的層面上看，五糧液PK茅臺，稍遜一籌。

五糧液PK水井坊 ：后來者居上。

從競爭戰(zhàn)略層面上分析，“第二集團軍”與老大的競爭關系。可以這么說，以水井坊、國窖1573為代表的現(xiàn)代高端商務白酒，成了五糧液的最大的潛在競爭對手。當然，五糧液相比這些新生高端白酒來說具有天然的品牌優(yōu)勢，但作為后起之秀水井坊、國窖1573以及舍得酒等。一方面借助全興大曲、瀘州老窖以及沱牌的力量，順應了現(xiàn)代政商務消費的需求心理與消費場合，成功切入了高端白酒市場。新生代的沖擊，從市場層面上看，對國酒茅臺的影響較現(xiàn)代高端商務白酒五糧液小。

水井坊等后起之秀之所以能夠迅速崛起，是因為其抓住了目前高端白酒除了茅臺/五糧液之外，還沒有真正意義上的第二集團軍，完全競爭的市場下存在第二集團軍的潛在機會，第二由于茅臺、五糧液在傳統(tǒng)的餐飲渠道中的力量相對較弱，給了后起新秀切入的最好機會。從這個層面上，我們能夠看到國酒五糧液在渠道拓展與控制上，相對于地產(chǎn)強勢品牌來說還是有很多漏洞。

水井坊等后起之秀能夠成功切入市場，從根本上反映的是五糧液在渠道價值鏈環(huán)節(jié)的不足之處。五糧液連續(xù)漲價的背后，是其重新構建渠道利潤空間，打造新的價值鏈體系的決心和勇氣。

五糧液PK金六福。企業(yè)內部的產(chǎn)品間競爭

試問五糧液：“金六福”和“瀏陽河”的區(qū)別在哪里？“五糧春”和“五糧醇”的消費者價值區(qū)別在哪里？“尖莊”和“火爆”的區(qū)別呢？難道僅僅是名字的不同，難道僅僅是價格區(qū)間的不同，我們能夠看到，五糧液系列買斷品牌已經(jīng)嚴重影響到了五糧液母品牌。五糧液做強的路在哪里？

牽一發(fā)而動全身。五糧液數(shù)百個子品牌中，能夠給企業(yè)帶來市場/效益與品牌提升的產(chǎn)品品牌為數(shù)不多，更多的是來自于各個利益集團平衡的產(chǎn)物。過多定位重復、市場重復的產(chǎn)品充斥于市場，必然導致自家兄弟間的無序競爭，也導致了消費者認知上的混亂，傷害了 五糧液母品牌的形象。

我們可以看到，金六福企業(yè)在五糧液這個大樹哺育下迅速茁長成長，在剛剛第六屆“中國名酒”評選中脫穎而出，成為中國名酒。金六福企業(yè)的一系列動作，我們能夠看出其正逐漸脫離五糧液的影子。在五糧液借助品牌總經(jīng)銷的模式迅速擴張之后，五糧液如何把握在“子女”長大后的管理，成了五糧液心頭之痛。

三、重新審視五糧液產(chǎn)品價值

　 從消費者購買心理分析，消費者消費的五個必須要素是價值、需求、價格、信賴以及客戶體驗。而這五個要素并不是并列的，需求是核心。它決定了產(chǎn)品對消費者是否具有價值，價值又決定價格。而同樣，企業(yè)也只會針對有需求的消費者進行宣傳和廣告，而消費者的體驗才能建立其長期的忠誠關系。五糧液的成功正是僅僅抓住了消費者需求，從而提供其獨特的產(chǎn)品價值，最終獲得消費者的認可。然而，消費者變得也越來越不忠誠，尤其是中高端市場的消費者，消費者求新求異的需求不斷升級，如何深度挖掘消費者內心需求，滿足其個性化特征，是五糧液下一階段工作重點。因為，在這個方面，水井坊在“奢侈品時尚消費心理”，酒鬼酒在“個性化消費心理”，茅臺在“尊貴個性化方面”均走在前列，五糧液的路在哪里，五糧液給消費者的獨特價值在哪里？五糧液的不可替代性在哪里？

博銳管理在線 ，作者：王健