創新是金星啤酒集團迅速發展的永恒動力和不竭源泉，對金星啤酒集團來說創新無處不在，創新無時不有。金星啤酒積極實施產品創新戰略，率先開發的小麥啤酒、苦瓜啤酒、冰涼啤酒等特色產品不斷滿足并引導消費者的新需求，始終保持著持久的競爭優勢。2004年金星啤酒又開發出澳麥啤酒新產品再一次在市場上掀起金星啤酒消費熱潮取得了巨大的成功。科學、完善、可行、高效的金星澳麥啤酒上市方案是金星澳麥啤酒成功的前提和基礎。

    市場分析

    由于河南啤酒行業中小企業居多，整體素質較差，供求矛盾突出，市場競爭激烈程度和市場秩序混亂程度在全國屈指可數。普通啤酒市場更是如此，市場以8度、10度1×9膜包產品為主流，一、二級商、餐飲終端的進貨價分別在為8.5－10.05、9.0－11、10－1.25元瓶，一、二級商利潤0.45－0.6、0.7－1.2包，終端零售價格在1.5－2元瓶加上瓶子銷售利潤（0.2－0.3元只），單瓶利潤也在0.7－1.2瓶之間。相對來說經銷商利潤較低，積極性不高，企業利潤就更加微薄，隨著能源、原料、運輸、營銷費用的大幅增長，許多企業普通酒賣得越多賠得越多。由于作為中國名牌的金星啤酒始終堅持普通酒低檔不低質的原則，綜合成功較高，同檔次產品均比競爭對手高到0.1――0.2元瓶，而終端零售價卻一樣，渠道較低，經銷商積極性受到影響。如何充分發揮品質、服務、利潤和品牌優勢，走出低價競爭的怪圈，增強普通酒市場的盈利能力是集團領導深入考慮的問題。經過我們廣泛的市場調查發現在河南啤酒市場普通啤酒零售價在1.5－2元瓶，而中高檔啤酒價格在4元以上，卻沒有零售價在2.5－3元價位檔次的啤酒；而且隨著消費者消費能力和品牌意識不斷增強，城市消費者對金星啤酒忠誠度不斷提高，而且中等收入消費者對普通啤酒的價格敏感度越來越降低，消費者越來越關心并對產品的品質、口感鑒別能力越來越強。為此，金星啤酒集團決定充分利用自身品質和品牌資源優勢，開發新產品，以避開競爭對手的價格競爭，提升金星啤酒在普通啤酒市場的競爭力。

    產品設計

    我們通過調研發現消費者對啤酒產品的喜愛主要來源于三個因素：品質特色、包裝形象、文化感情。而品質特色是最基本，也是最重要的。針對許多競爭對手宣傳自己水好，使用山泉水、礦泉水等，金星啤酒再強調水好也只能赴其后塵，沒有差異競爭優勢，而小麥啤、苦瓜啤等產品已經走入成熟期，而消費者很多人知道澳洲麥芽品質最好，釀造出的啤酒口感最純正，我們決定在原料上尋找差異，開發澳麥啤酒。經過研制我們開發出使用100%優級澳洲麥芽釀造的金星澳麥啤酒，而且我們把原麥汁濃度定在11度，相對競爭對手7.7、8、9、10度口感更加純正、醇厚，但我們將其仍定位于普通檔次的啤酒，使用1×9膜包600毫升裝，但為從包裝上勝于競爭對手我們使用了肩花瓶，鍍鋁大小標和三角標，從外包裝上明顯勝于只有大標，頸標只使用條型標或膠帽競爭對手。而且在背標上寫下這樣一段充分介紹產品特色又充滿啤酒文化的文字：澳洲麥芽全球品質最好，世界知名品牌啤酒都以澳麥釀造方能體現尊貴品質，金星澳麥啤酒更是如此。它精選澳洲優級麥芽和美國進口酒花，經金星集團經典工藝精心釀造，澳麥獨有的風味盡顯其中，從未有過的純正爽口的美妙口味請您用心體會。金星澳麥啤酒為尊貴的你量身打造。

    從而我們從品質、包裝、文化三個層面創新了產品的競爭差異優勢，確保產品能夠有充分的吸引力，并滿足和超越消費者的需求。

    渠道利潤設計

    對于餐飲終端對一個品牌的興趣強弱和忠誠度高低從根本上取決于利潤最大化這個前提。我們知道，利潤＝單位利潤×銷量。只有單位利潤適中，且銷量又較大的產品才是最有利潤的產品。所以為了保證澳麥啤酒的成功鋪貨，我們必須以超越競爭對手產品利潤率的優勢來打動經銷商們，所以我們精心設計了金星澳麥渠道利潤：一、二級商、餐飲終端每包產品進貨價分別是：12.5元、13.5元、15元，一、二級商的利潤分別是每包：1元、1.5元，終端單瓶利潤則高達3元瓶，1.69元（回瓶0.35元只）。無論是對一、二級商，還是對終端來說，經銷普通啤酒獲得如此高的利潤是超越他們期望的。

    區域市場和目標終端選擇

    為了實現首次鋪貨的順利進行，確保市場覆蓋率迅速提升，我們將消費能力較強的鄭州、洛陽、開封等地級城市和50多個縣級城市作為首次鋪的重點區域市場。將目標終端選擇在B級店上，市級選擇500家店，縣級選擇200家店，進行重點鋪貨，而且重點針對有銷售競爭對手產品的餐飲終端進行鋪貨。

    通路流程設計

    我們在城市市場的渠道模式主要是代理式，即：企業――一級商――二級商――終端。雖然澳麥啤酒利潤較高，但價格高出競爭對手一大截，許多經銷商都信心不足。我們首先做通一級商工作，調動一級商經銷熱情，積極進貨，為了避開二級商普遍信心不足的渠道阻力，并減少中間環節，我們對部分分銷能力差的一級商在人員和車輛方面給予支持的情況下，要求一級商越過二級商直接向終端鋪貨，這樣一級商的毛利潤變成了3元包，這是任何一個品牌膜包產品所不具備的超額利潤，引起了一級商極大的興趣和熱情。

    促銷跟進策略

    為了保證產品進得去、銷得動、銷得快，增強終端銷售興趣和信心，我們對終端老板、服務員、消費者三個關鍵人物都展開了立體化、多方位的促銷。針對終端老板我們制訂了一次性進貨30件送金龍魚調和油一桶（價值30元），500件送冰柜一臺（價值500元），1000件送分體空調一臺（1200元）。終端店按零售價3元瓶銷售，每件利潤就是15.2元。甚至比賣箱裝酒還掙錢；針對服務員我們投入了30%－50%左右0.2元瓶的蓋獎，在每瓶零售3元以下的競爭對手啤酒中是絕對沒有針對服務員投入促銷獎蓋的；針對消費者我們又設定了一獎等聯想電腦、二等獎高檔自行車的大獎，而且自行車前期投放比例達到410000（雖然是針對消費者投大獎，但服務員甚至終端老板也想拿到獎蓋，所以都積極地推薦和消費金星澳麥啤酒，對于我們來說，開瓶才是硬道理，不論獎蓋是誰拿了，只要有人把瓶蓋打開，不論喝與否，這瓶就算賣出去了）。印有醒目的開蓋有獎宣傳畫針對目標終端，見鋪就貼，不論貨是否鋪進，先說服終端貼上宣傳畫，迅速起到了高效的終端品牌信息傳播作用，使一部分消費者看到宣傳畫上的金星澳麥有獎信息后，主動要消費金星澳麥啤酒。

    全面推進

    各項準備工作就緒后，鋪貨工作全面展開，一級經銷商提供車輛和搬運工，企業營銷員負責開發目標終端，營銷人員深入到目標終端進行溝通，介紹產品特點、幫助終端計算和比較利潤值，使終端充分認識到經銷金星澳麥啤酒單瓶利潤是最大化，而且產品有賣點，促銷到位，服務員愿推薦，消費者愿消費。所在一周內原訂的目標終端鋪貨率達到80%，一些市場達到90%以上。

    維護提升

    產品鋪進終端后，營銷人員加強回訪，勸說終端老板少銷競爭對手2元及以下的產品，主動推銷金星澳麥，而且對于地級市和消費水平稍高的縣城市場來說來B級店的消費者大多數對2元和3元啤酒的價格敏感度并不強，甚至有的消費者還主動要求消費3元的澳麥啤酒，而且消費者對產品口味贊口不絕。一些生意較好，人流量大的終端店消費者快速提升，比如開封市市場在鋪貨一周內，日銷量超過20包的終端達到20多家，形勢非常喜人。一些終端看到金星澳麥不但能夠賣得動，還賣得好，就主動不賣2元及以下的啤酒了。我們要求經銷商加強服務，及時回瓶、兌獎，尤其是中電腦、自行車（專門訂做的車梁上印有金星啤酒字樣），我們親自兌現，并在終端門外掛條幅，祝賀＊＊先生在本店消費金星澳麥啤酒中（電腦一臺）自行一輛。引起過往行人及消費者的廣泛關注，即為宣傳了終端又終端聚了人氣，更是宣傳了金星澳麥啤酒有大獎的信息，許多消費者見到條幅主動要消費金星澳麥啤酒。在半月之內金星澳麥啤酒的知名度空前提升，終端銷量穩步提升，許多終端店開始天天進鋪。

    渠道調整

    隨時前期選擇的目標終端產品順利鋪進，銷量持續增長，一級經銷商忙于送貨、回瓶、兌獎，沒有更多的精力去開發新的終端。為此我們對渠道進行了調整，決定將鋪進貨且相對穩定的終端交給二級商仍按15元包的價格來送貨，每包保證二級商有1.5元的利潤。由于終端店良好的消費態勢，對二級商來說只要按一級商的要求把產品及時配送到終端，獎空瓶及時收回即可，無需投入，可以說是坐享其成。二級商非常樂意從一級商處進貨向終端配送，也自覺服從一級商的管理，我們要求二級商必須將我們給終端的調和油、冰柜、空調等銷量獎勵投放到位，并有詳細記錄，二級必須向一級商指定的終端進行送貨，如果自己新開發的終端要向一級商說明，一級商建立終端網絡檔案，二級商必須按15元每件向終端送貨即不能低，也不能高否則立即停止對二級商供貨。

    市場進入成長期

    由于首次鋪貨的成功，二級商管理與控制力加強，一級商開發終端速度不斷加快，消費者對澳麥啤酒日益認可和喜愛。金星澳麥啤酒在市場上迅速打開局面，進入了成長期，成為金星啤酒的主導產品之一。