在2005年之前，宣酒只是個百名員工、年銷售額800萬元、年產量600千升頻臨破產的地方國營酒廠。在2004年底經歷改制，由李健團隊以1640萬元競拍收購。在收購之初，宣酒可謂一窮二白，當時宣酒面臨的首要問題是如何解決生存立足，此時“立足宣城”不能稱為戰略，只能稱為基本訴求。當時，酒店“盤中盤”理論剛剛構筑成型，主流品牌紛紛以“盤中盤”模式鏖戰市場核心終端。

    宣酒在底蘊不足與資源有限的條件下，圍繞著“立足宣城”的基本訴求，務實地對各方面體系做出定位并有效實施：在市場與渠道選擇上著重于側翼——廣大縣城、鄉鎮，競爭薄弱的流通渠道；在品牌構建上著眼于區位——“宣城特產”；在產品結構上著手于中低端——星級貢；在市場推廣上著力于打造企業社會效應——慈善捐贈，公共事件參與；在組織構建上繼承其商貿公司前身的基因——充分下沉、扁平化。

    三年生聚，宣酒憑借務實的體系建設，憑借著比別人“做的多一點”，成功將本土市場打造成了穩固的根據地，立足之地穩固之后，宣酒有更進一步的發展訴求，開始了三年籌謀之路。

    自2008年開始，宣酒著手謀劃并實施“江南板塊”構建，結合宣城的區位優勢，構筑“蕪湖、常州、湖州、黃山”加“宣城”的“4+1”市場戰略，在此過程中，宣酒對各方面配稱體系的定位進行了梳理：堅持市場與渠道選擇上側重于廣大縣城、鄉鎮，即競爭薄弱的流通渠道；在品牌定位上由“宣城特產”進一步提升為“江南美酒”；在產品結構上導入年份酒系列中檔產品；在市場推廣上向品牌效應傳播傾斜；在組織構建上引進行業優秀人才以及院校畢業生作為儲備力量，組織的管理由激勵向關鍵指標考核方式轉變，組織管理向規范化提升。與此同時，宣酒大力投資基礎設施建設，擴大產能、提升釀造能力、發展科研水平，打造品質、品牌核心價值支撐體系。

    2009年末，宣酒飲馬長江登陸合肥省會戰略制高點，當時酒店盤中盤營銷正逐漸走向沒落，流通渠道正在崛起。在當時的合肥市場中檔價位段的霸主為迎駕銀星，迎駕銀星由于口子窖的提價、高爐家的衰落，在中檔價位段形成品牌真空的時機，憑借其多年扎實的市場基礎工作，對終端形成牢固的掌控力而迅速成功補位，實現中檔價位段霸主的地位。種子酒憑借醉三秋與柔和種子兩個系列產品以挑戰者的姿態，與迎駕在酒店渠道展開瘋狂的資源爭奪戰。宣酒一如既往地避開主流戰場的爭奪消耗，專注于流通渠道的運作，在2011年便實現了流通渠道單渠道銷量突破1.5億。在此過程中，宣酒的戰略定位初步成型。

    2012年開始，宣酒確立了“中檔白酒領導者”的戰略定位，在此戰略定位下對其戰略體系進行了系統化的建設。

    中檔白酒的品牌價值核心——以“小窖釀造”差異化的獨特定位，來定位品牌的核心價值，以遺址考古發現、建立小窖工藝研究中心、工藝申報非物質文化遺產等一系列的措施，系統性地建立核心價值支撐體系。以“小窖釀造更綿柔”的訴求來實現品牌核心價值向客戶體驗價值的轉化。品牌核心價值的構建，需要長期而系統的傳播來實現品牌對消費者心智的占領，宣酒以四正原則的精準定位——在正確的時間、正確的地點、正確的人、傳達正確的信息；通過三大運動的方式來實現品牌的長期而有效傳播——產品運動、廣告運動、公關運動。

    A、產品運動：產品品牌化，品牌元素簡單有效，產品最大化承載品牌基因；產品做到“隨處可見，到處可買，無處不在”。

    B、廣告運動：年復一年地開展“宣酒為什么這樣紅”“安徽連續N年最暢銷年份酒”等專題宣傳，以印發手冊、售點個性化物料輔助并輔以新聞媒體專題報道，成功實現售點與媒體的銜接，事件與靜態傳播的結合；通過“節點放量”的傳播技巧，提升傳播的經濟效益的轉化；邀請“探索與發現”欄目制作“宣酒探秘”的宣酒小窖工藝專題紀錄片；在傳統高空媒體組合投放廣告之外，更加注重社區廣告傳播的投放。

    C、公關運動：長期而系統地開展消費者、客戶回廠旅游，充分體驗宣酒小窖釀造文化；宣酒在參與各種事件活動之外，積極地策劃、組織、主導開展各種親民公共事件活動，如黃梅戲進社區，周立波進合肥等；地面頻道新聞采訪現場的植入廣告等。

    領導者地位的本質是市場份額占有率第一，在極致競爭的市場環境下，份額來自于何方？宣酒定位于“來自競爭對手的手中”。因此，宣酒以商戰的思維，貫穿其整個營銷動作始終——鎖定競爭對手，向鎖定的營銷對手宣戰，搶奪競爭對手的份額。當時，宣酒的主要競爭對手有迎駕與種子兩家，宣酒首先鎖定了迎駕并對其占據優勢的皖南區域發起全面進攻，因當時迎駕希望借助生態年份酒切入中檔酒價位，對于迎駕銀星采取了政策收縮強行提價，推廣與傳播停滯，全部資源向生態年份酒傾斜。

    由于當時隨著消費的升級，中檔白酒市場份額總體在放大，迎駕在宣酒與種子酒崛起的兩年時間里，銷量增長幅度有所趨緩，并沒有出現下滑，因此對形勢變化沒有直觀的感受，最終形成了“溫水煮青蛙”效應。且迎駕的營銷體系基于酒店盤中盤模式構建，對市場反應嚴重滯后。

    而種子雖然雙品牌運作，但總體銷售基數龐大，資源支配能力強大，戰術反應迅速且兇猛?；诖耍剖紫冗x定迎駕優勢地位市場，以四倍兵力原則，以快打慢，迅速攻克馬鞍山、安慶、蕪湖等皖南重鎮，以此建立區塊效應逐步蠶食皖南市場。而面對皖北市場，則持謹慎態度，要求市場基礎工作做扎實，不追求銷量大幅增長，對皖北市場的各項指標有著嚴格的節奏把控。

    精細化、標準化的營銷體系建設，宣酒在合肥市場開拓期間摸索了一套完整的精細化、標準化市場運營模式。

    A、精細化：首先是市場分級，市場的分級摒棄傳統意義上的根據地市場、戰略市場、側翼市場等分級結構，而是對市場運作時期的分級，分為導入期、成長期、成熟期三個階段，制定相應的市場策略，合理規劃相應的市場投入。

    其次是渠道分級，在上一級的分級前提下，排序渠道運作主次順序，在不同的時期采取不同渠道運作標準。第三是終端分級，在上兩級分級的前提下，對終端根據位置分布、店面形象、運營特點、銷售能力的規律發現與分析，從而根據企業自身情況整體考量對終端進行細致分級。通過分級運營管理，才能有的放矢，根據終端類別不同，根據市場發展階段合理有效的分配資源投入，令終端的品牌效應與銷售效應得到最大化的發掘。

    B、標準化：在此所言標準化并非僅僅單純指管理及職能標準化，而是全方位建立標準化運營指標。

    首先市場分級標準化指標：對應著在市場各個不同階段的各項要求指標，主要有有效終端界定、網點開發率、生動化陳列覆蓋率、生動化氛圍營造覆蓋率、門頭店招覆蓋率、品牌高空和媒體傳播投入項目及數量、節點及促銷額度、人員配備節奏等量化指標，各個階段具有時間限定，需要在限定時間內完成各項量化指標，不同的階段量化指標數值是不同的。

    其次是終端分級標準化指標：終端分級標準化指標主要依據終端分布位置、經營特點、店面形象、銷售能力等因素分析歸類，大致可以歸為三級，每一級所對應的指標不同。主要有門頭制作、生動化陳列類型及陳列簽訂時間（因生動化陳列支付費用）、生動化氛圍制作項目、客情維護辦法、銷售獎勵方式與額度等量化指標。每一級的量化指標包含項目指標與費用指標，以生動化陳列與生動化氛圍制作項目為例，二級客戶需規定要求最少整柜陳列一組簽訂一年、常規地堆一組簽訂半年、硬質門頭安裝、店內生動化項目最少3～5項等。

    以上是標準化的核心，其他尚有諸如品牌形象傳播標準、渠道業務操作標準等企業常規輔助工具，就不一一贅述。通過終端分級、渠道分級、市場分級等等各項量化指標的建立，宣酒才能精準、有效地控制市場投入費用，終端才能呈現出有序的標準、規范、統一的品牌傳播表現，宣酒的市場運營才具備了可操作性、可復制性，實現市場的迅速擴張。隨著外勤管理軟件的導入，更是增強了標準執行的可視化，使得其精細化、標準化向極致化蛻變。

    資源聚焦、產品聚焦、市場聚焦。宣酒小而強的秘訣在于聚焦——資源聚焦于品牌一個點，品牌聚焦于一個單品，單品聚焦于一個價位，聚焦于一個局部市場（選定市場），聚焦于一個市場局部（渠道）。

    取得成功或許會有偶然性，然而，取得非凡的成就，必定有過人之處，以上只是宣酒飛速成長的冰山一角，他還有著許許多多與眾不同之處有待研究與解讀，尤其是其在企業管理理念、企業文化塑造方面更是有著獨到之處。