唐文之 　　在上海岸峰市場營銷策劃有限公司總經理謝春雷看來，所有的工業設計公司面臨的都是同樣的問題：投入產出不可控、客戶資源不可控、團隊人員不可控。 　　“設計公司很難做出年度的預算或制定第二年的盈利目標和規劃，因為"看客戶吃飯"的設計公司缺少主動權，”謝春雷向《第一財經日報》表示，“相比于具有幾十年歷史的國際設計公司，國內的設計公司還不具備品牌效應，對于客戶資源、團隊人員，甚至營業收入都更難把控?！? 　　“我們不是一家僅僅拿設計費完成設計的公司?！边@是謝春雷想要傳達的最重要的信息。 　　變成“重公司” 　　2007年，岸峰創新在上海成立。翻看岸峰早年的產品目錄冊，似乎和大多數國內工業設計公司沒有太多的區別，小家電、多媒體產品、電動車、電子閱覽器等依托于品牌公司，為產品進行功能和外觀設計是主要的經驗模式。 　　華帝、可口可樂等一系列品牌公司的設計項目雖然為岸峰積累了早期經驗，卻也讓謝春雷意識到，“一個僅僅依靠設計費而運轉的盈利模式過于單一，這樣的工業設計公司恐怕不太可能走得很遠。” 　　客戶找上門，公司出方案競標，設計師設計交答卷，這已經成為了工業設計行業的標準流程。 　　2009年初，一次為國外高爾夫球車設計產品的合作契機讓謝春雷萌發了“從設計到生產”的想法，提出“系統化創新平臺”的概念，做自有品牌，將設計延伸到生產、市場、銷售、渠道。 　　區別于傳統設計公司交圖紙拿錢的模式，岸峰為國外廠商設計高爾夫球車產品，同時在昆山成立供應鏈管理與研發工廠；與德國保時捷建立戰略合作關系，提供產品設計、研發與生產，冠以岸峰自己的品牌“PALKART”；完成生產后，交付國外廠商或經銷商進行銷售。 　　這看似簡單的流程變化，卻使得岸峰從原本專注于設計的輕公司，轉變為擁有生產、渠道等的重公司，謝春雷為這樣的跳躍付出了極大的勇氣和決心。 　　創業之初，謝春雷的設想是兩年收回成本達到盈利，然而還不到一年半的時間公司就花完了前期投入的500萬元預算，是投入再生產還是就此打住？謝春雷不得不面對這樣的選擇。 　　“如果結束高爾夫球車的項目，回歸設計本身依然可以活下來，但卻又回到了原來的模式?！倍@是謝春雷最不愿看到的，于是整合資源，精簡相關成本，謝春雷始終堅持岸峰擁有自己的實業項目。 　　去年年末，這款擁有自主創新品牌的PALKART獲得IF國際設計大獎，同時每年超過5000臺的銷量，為岸峰貢獻不小。 　　用股份置換的“免費”設計 　　由于缺少風險承擔的能力，傳統的工業設計公司止步于設計方案，對于產品的生產、銷售、市場接受程度并不參與也不必負責結果，這對于品牌商來說意味著需要承擔所有的風險。然而，有了“重公司”在其背后的依托，岸峰開始嘗試與客戶形成新的合作模式，從產品創新向合作創新轉變。 　　“岸峰依然是一家工業設計公司”，對于自身的定位，謝春雷表示PALKART是一次嘗試，同時也是為了讓岸峰脫離對項目的依賴提供足夠的資金來源和保障。“岸峰不會轉型成為OEM代工工廠，設計依然是我們最核心的產品?！? 　　去年年末，岸峰入股臺灣某品牌，為其光學產品進行設計開發。此次開發岸峰在前期并未收取任何設計費用，而是在合同中約定其后銷售過程中的利潤比例，無論對于品牌商還是設計公司來說，這無疑是一種全新的模式。 　　如今，謝春雷已經不再糾結于項目設計費的多少，也不急著四處攬活兒，而是更樂于發現“合作者”，而非“客戶”。 　　“面對創業類公司，或正處于起步階段的項目，即使前期沒辦法支付設計費，我們也愿意以銷售提成或股權置換的方式參與其中。”從被雇傭的乙方，轉變為共同開發產品合作的甲方，同樣是設計，謝春雷為自己找到了一個更合適的定位