2003年上半年,索尼公司的市場銷售停滯不前,能夠引起市場巨大反響的主打產(chǎn)品不多,導(dǎo)致商業(yè)利潤下滑。2003年4月,索尼宣布,1-3月純虧損高達9.26億美元!雖然在4-6月重新開始贏利,但與2002年同期相比,其贏利水平下降了98%。

　　2005年12月,索尼6個型號的數(shù)碼相機因質(zhì)量問題被浙江省工商局責(zé)令停止銷售并立案調(diào)查。同年12月,北京市統(tǒng)計局對在經(jīng)濟普查中提供虛假普查資料的單位予以曝光,其中,索尼(中國)公司被指出瞞報18億銷售額。2006年,索尼的DV危機剛剛過去兩個月,又被曝出彩電計時軟件存在缺陷。2006年,索尼的問題筆記本電腦VAIOS系列被查出系統(tǒng)無法正常啟動,有自動關(guān)機等故障。2008年,索尼FZ35款筆記本電腦的主板被曝存在設(shè)計缺陷。

　　隨著索尼的完美質(zhì)量被質(zhì)疑,其財務(wù)方面也出現(xiàn)了重大問題。

　　2009年5月14日,索尼公布了2008年度財務(wù)報告。這是一份滿目瘡痍——所有業(yè)務(wù)都出現(xiàn)下降的報告:銷售收入下降12.9%至773億美元;經(jīng)營利潤從2007財年的盈利47.5億美元到虧損22.8億美元,這也是索尼14年來第一次年度凈虧損9.89億美元。對所有關(guān)注索尼的人來說,這個數(shù)字令人震撼。

　　更為嚴(yán)重的是,索尼虧損的局面還在逐步加劇,2009年第一季度,索尼的經(jīng)營虧損達到17.2億美元,同時,在第一季度的液晶電視領(lǐng)域,索尼已經(jīng)被韓國的LG電子超越并跌至第三。在2009財務(wù)年度,索尼公司的營業(yè)收入為 790 億美元,利潤卻從歷史最高點急轉(zhuǎn)直下,變?yōu)樘潛p 10 億美元,而核心業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)金流也從50億美元驟減到負(fù)30億。2009年12月,索尼發(fā)布了該公司自1958年上市以來的首次連續(xù)年度虧損的預(yù)期。

　　就在索尼苦苦重組轉(zhuǎn)型之際,2011年3月,一場天災(zāi)不期而至。由于突發(fā)地震及海嘯,迫使索尼關(guān)停了日本東北地區(qū)8家工廠的運營,海嘯沖走了至少12萬臺PS3和5600臺XBOX360,而這些工廠主要負(fù)責(zé)藍光DVD、PlayStation和筆記本的生產(chǎn)業(yè)務(wù)。

　　對索尼之“病”,100位專家可能有100種診斷。對索尼而言,其賴以生存的法寶,是多年來所堅持的創(chuàng)造性,而如今,曾經(jīng)的優(yōu)勢與核心競爭力卻成了它的短板。但令人糾結(jié)的是,索尼至今還沉湎于“WALKMAN”所帶來的輝煌而不能自拔,不肯放下身段,向“后生”們學(xué)習(xí)。

　　2003年,不少分析人士指出,索尼的不溫不火的計算機業(yè)務(wù)、沒有及時加入純平彩電和DVD播放機業(yè)務(wù)都在一定的程度上拖累了索尼的市場業(yè)績。以彩電為例,在大多數(shù)企業(yè)轉(zhuǎn)向推廣平板電視的時候,索尼卻一意孤行地推廣顯像管電視;在大多數(shù)企業(yè)選擇做液晶電視的時候,它卻有點不識時務(wù)地推廣等離子電視。對主流產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向判斷如此不準(zhǔn)確,竟然發(fā)生在一個技術(shù)領(lǐng)袖型的企業(yè)身上,簡直讓人不可思議。

　　在危機管理方面,索尼也是應(yīng)對乏術(shù)。有媒體表示,索尼公司的一次危機事件發(fā)生后,他們曾想采訪索尼公關(guān)事務(wù)負(fù)責(zé)人,對方竟然連續(xù)三天手機關(guān)機。索尼何時才能走出麻煩的泥潭,當(dāng)下未必可知,但有一點是可以肯定的,那就是:如果索尼疲于這種“失火救火”式的應(yīng)對,而不是開展大刀闊斧的改革,其真正的麻煩還在后面。因為中國成長了,中國的消費者成長了,索尼卻在原地踏步。

　　索尼的危機,不僅是業(yè)務(wù)領(lǐng)域的失敗,而且是企業(yè)文化上的失敗。從第一任董事長起,索尼就創(chuàng)建了一個無可挑戰(zhàn)的人治文化。Walkman與特麗瓏彩色電視的成功似乎在向索尼上上下下證明,領(lǐng)導(dǎo)的決定都是正確的,這種幾乎獨裁式的決定,形成了索尼日后的文化基因。雖然索尼準(zhǔn)備對自己的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進行大規(guī)模調(diào)整,但是,索尼內(nèi)部錯綜復(fù)雜的人事關(guān)系,以及企業(yè)多年以來形成的管理傳統(tǒng)卻如同百年寒冰,難以驟然打破。多年以來,索尼公司的管理層已經(jīng)形成了一種獨斷專橫的風(fēng)氣,而成功與輝煌則助長了索尼公司員工的自我滿足心理,索尼部分故步自封的領(lǐng)導(dǎo)人仍然堅持舊有的經(jīng)營方式,對互聯(lián)網(wǎng)等新生事物抱有抵觸情緒;曾經(jīng)領(lǐng)先世界的技術(shù)開發(fā)人員充滿了唯我獨尊的意識;公司的管理層再也不像以前那樣賣力,員工也在思想上變得懈怠;下屬各部門之間也是山頭林立,互不相讓。在這種變味的企業(yè)文化的影響下,索尼的各種決策更像是在進行風(fēng)險投資,而不像是一家成熟大公司的所為。當(dāng)索尼墨守陳規(guī)、沾沾自喜于過去的成績時,“沉舟側(cè)畔千帆過”,索尼的主要競爭對手們卻在全力趕超。