日益壯大的酒廠，快速變化的市場，這一切都讓經銷商既承受了壓力又面臨著機遇。可以說，這又是一個經銷商提升與轉型的關鍵時期。如果說以前經銷商的發展方式是野蠻生長的話，那么野蠻的表現之一就是規模偏好，做大了銷售掩蓋一切問題，包括管理方面。而在目前形勢下，野蠻之路已至盡頭。
　　經銷商如何正確認識市場趨勢、廠家要求，從野蠻生長轉向文明生長？這已經成為經銷商的中心問題。在調查過程中，我們圍繞“現在廠家是怎樣考察經銷商”、“希望他扮演什么角色”、“希望他怎樣適應公司的快速發展”、“怎樣幫助經銷商轉型和提升”等方面的問題，咨詢了很多廠商高層和市場一線的銷售經理們，引來好一陣富有激情的探討。　　

　　“經銷商的轉型，強調的是管理上轉型”

　　寶豐酒業營銷總監晉育鋒：

　　對經銷商考察，要分產品來看，每一個廠家的產品價格帶都很寬，不同產品有不同的要求。比如說中低檔產品，注重的是密集分銷，所以商家要有分銷網絡；中高檔產品，你得有核心酒店、賣場；還有一個很重要的是人脈關系，當前沒有政商務消費，中高檔產品很難帶起來。

　　作為白酒經銷商，如果過去相當的經營歷史的話，在當地多少都會有一些關系。在選擇與考察經銷商時，最好的當然是既有人脈還有分銷商網絡的最好，比我們中高端產品國色天香就是有這方面要求。退而求其次的話，首先得選有人脈關系的，其次是關系差點，但有分銷網絡的。

　　在經銷商轉型上，現在廠家發展快，市場變化也快，跟不上趨勢變化的經銷商中間，有貢獻大的長期忠誠的經銷商，企業愿意多花時間、資源，帶領他們轉型；合作時間不長，忠誠不高的，轉型跟不上的，現實中這類經銷商更多一些。這時候就要采取措施比如說產品分治，新經銷商做新產品，老經銷商做老產品。這些跟不上的老經銷商，由于產品不是核心產品，在渠道體系中會被廠家不斷邊緣化。我認為，經銷商的轉型強調管理上的轉型，我常苦口婆心地告訴經銷商，老板思路得扭轉過來，否則就跟不上形勢。我們去幫助經銷商組建分銷團隊，進行管理規范。

　　廠家跟經銷商的合作一般三個階段，即從產品輸出到管理輸出，再到價值輸出，最終實現廠商價值一體化。就像寶潔與經銷商，提高協同效率，比方說，我銷售公司有什么部分，你經銷商就得有什么部門對接，不再是區域經理與經銷商老板的點對點溝通，而應該變成線性溝通，如廠商銷售線人員對接，促銷線人員對接。尤其是核心品牌，將來必然會走到這一步。

　　“你不是某一個品牌的服務商，而是當地市場消費者的服務商”

　　銀基貿易發展（深圳）有限公司總經理侯林輝：

　　考察經銷商，一般分幾個方面吧。傳統渠道式銷售，第一看網絡，特別是終端分銷網絡，有些經銷商在商超強勢，比如北京朝批在北京商超網絡勢力強，找其他人就會多花很多時間、精力。但有些產品的銷售，光傳統渠道不行，光進網絡，實現不了銷售。就需要其他資源，比如掌握核心消費者的經銷商。每個經銷商都有復雜的關系，具體選擇誰，跟產品屬性有關系。

　　我想可以把產品分類，分為三類：貴人產品、利潤產品、養人產品。就像一個想做點事業，身邊需要有三種人，一是貴人，二是做事的人，三是管人的人。同樣，經銷商要有貴人產品。所謂貴人產品，就是打通核心消費群的產品，鞏固團購網絡。一般需要有名酒作為貴人產品，但他也需要利潤產品，我把它也稱作事業型產品；還有一些是養人的產品，適合大流通，可以產出管理費用、養人費用。我們有一個河北的經銷商，他擁有利潤高的產品，但沒有名酒資源來開拓團購市場，我們可以提供，開設五糧液形象店，完善他的產品結構，擴大市場領域。其實很多經銷商都存在這樣的問題。

　　銀基在全國代理著五糧液的產品，同時還生產和銷售鴨溪窖，強調幫助經銷商提升要實實在在的，同時還要幫助經銷商看到市場趨勢。我們跟代理商溝通，不僅是產品的溝通，還要有思想上的溝通。

　　而作為經銷商，必須認清自己未來的定位：你不是某一個品牌的服務商，而是當地市場消費者的服務商。越是局限于服務于某個品牌，你的戰略就越做不大。很多經銷商不能說是井底之蛙，但也常只看到區域市場，對信息分析能力不強，看不到趨勢。

　　經銷商一定要市場化，將來經銷商發展提升的最大方向，是“讓廠家成為生產商”。廠家實實在在的生產好品質的產品，經銷商要有自己的思路。像保樂利加、帝亞吉歐其實也是大經銷商，他們只要求廠家做好質量，市場建設則有自己的一套。只有這樣，未來中國市場才會有良性發展。　　

　　“廠家要求越多越細，其實都是在幫經銷商提升自己”

　　北京洋河商貿有限公司董事長張學謙：

　　對現有經銷商要有分類，同樣的話題并不是對應所有經銷商。我想，可以分為四大類：一是全國市場運作的經銷商，二是區域市場強勢、運作規范的經銷商，三是規模不大，有一定組織架構的經銷商；第四類夫妻老婆店型的經銷商就不可取了。這幾大類客戶群顯然都會面臨自身發展的要求和廠家提出的要求。

　　我們關注的是第二類區域強勢客戶，要求除了資金、網絡，還有管理能力和理念，更加注重經銷商一方面跟上廠家要求和發展步伐，一方面要跟上市場環境變化，更新知識水平，同時還要具有對合作品牌廠家的忠誠，從戰略性合作角度上跟進廠家的品牌建設，跟廠家一起搞。有很多廠家的政策、要求與管理是面上的，而經銷商是個性化，對個性化市場的具體情況他們應該更了解。但廠家要求的越多越細，其實都是在幫經銷商提升自己。鼓勵好的有長遠目標的經銷商，與廠家共同發展；小的適應不了的，投機性質的客戶要被淘汰，在這一點上廠家和經銷商都應有共同的認識。　

　　最后，一個適應發展趨勢的經銷商，一定要有一個好的組織平臺，規范、效率。現在經銷商要想有競爭力，必須成為“學習型組織”，而組織的學習能力與效率恰恰是經銷商核心競爭力的重要組成部分。　　
　“經銷商應該意識到，企業發展就是不斷淘汰功臣的過程”

　　宋河酒業鹿邑品牌部總經理薛樺：

　　再好的產品、政策，如果經銷商脖子噎住了咽不下去，消費者就享受不到。像我們，這半年時間以來，就提出了渠道改造的理念，第四季度的重中之重是一手抓動銷，一手渠道改造。現在市場變化很快，原來伴隨著公司成長起來的經銷商，隨著產品增加、市場形勢變化，難免會有一些人跟不上節奏。所以，廠家一般都會從品類管理到網絡管理上著手解決問題。