企業大學當然不光是授課，授課只是學習的一小部分。那些主題讀書會、月度總結會、戰略研討會等會議；那些網絡、電話、郵件、錄音帶、DVD等形式；那些自由學習、師傅帶徒弟、企業圖書館、問題解決小組等學習手段，都不可忽視，甚至更重要。以上這些方式產生的學習效果，要比正經地面對面授課，讓學員的收獲更大。
　　比如在公司的月度和年度的會議上，把培訓作為一個主題，穿插在里面。培訓和業務融合了，每個人即是學員，又是講師了，培訓體系才長久。否則哪一個管理者，會正而八經地備課，研究教材，整天想著如何把課上好，而不是他那攤子事兒呢？除非他是和郝老師一樣“好為人師”，否則就一定是想出來做自由講師，這樣的管理者，老板要提防。大多數正常的管理者，堅持正經地上課，那是很困難的。而如果培訓和業務融合了，甚至分不出什么是業務，什么是培訓，這樣的培訓，這樣的學習，才能長久，才是建立企業大學的根本所在。

　　在我以前工作過的天音公司，每個月或每個季度，全國各地的分公司經理，或者是分公司老總，都會回深圳的總公司開會。主要議題是上個月銷售任務的總結，下個月銷售計劃的安排（開始是回深圳，后來用電話會議了）。而且主要以分公司銷售經理匯報為主，而不是領導安排任務，公司還給他們提供了標準的述職模板。半年后，這些銷售經理，無論業績怎樣，個個特能講，站在臺上侃侃而談，人摸狗樣的。

　　后來這些銷售經理回去后，那這個模式復制了。每個月用一天的時間，讓各個區域的銷售代表，講他們各自的銷售情況，下個月目標的展望，最后再分解和下達銷售任務。每個月花整整一天，來做總結和計劃。后來連代理商都說，我們的銷售人員是他們接觸過的，水平不一定是最高的，但是最能說。你可以把這個叫培訓，也可以叫在職位訓練，無論如何，對企業人來說，這樣的操作更實操，讓員工覺得更好，真的是上午學了下午就能用。而培訓部門，在會議的形式上，標準模板的設計上，會后的總結上，案例的搜集上，知識的沉淀上，各單位之間的分享上，都可以體現自己的價值，尤其讓業務部門這個核心部門，感到培訓部的價值。

　　關于讀書會，搞得最好的恐怕是深圳中興了，他們的這項制度已經堅持多年了，值得大家學習。在深圳騰迅的培訓學院，也辦了自己的內部培訓刊物，還轉載過我的一篇授課心理學的文章，也算是有特色。我在以前工作的深圳天音，也以大區為單位，經常組織銷售經理，市場經理，財務經理，重要骨干，開展業務分享，這樣的分享比外部的專業講師授課，讓他們收獲更大。海爾大學在進行技能培訓時，通過案例、到現場進行的“即時訓”。抓住實際案例，尤其是問題案例，現場進行剖析，利用現場看板的方式，在現場，面對現場的員工，進行小范圍的學習，不也很高效嗎？

　　很多國有企業，使用師傅帶徒弟的方式，實踐證明也是個好辦法。但師傅要選擇好，否則老油條會帶出小油條出來，違背了公司的目的。在有的公司，這些師傅都是被認證過的，有資格才能當師傅，而這些師傅無論在收入上，還是在名譽上，都有補償。于是企業能人，以帶徒弟為榮，以傳授知識為榮，不也可以培養學習的氣氛嗎？

　　2007年和2008年，我參與廣東移動的“金講臺項目”，知道廣東移動有個班組博客，每個班組都可以把自己的經驗放在上面，和大家一起分享交流。在阿里巴巴中國網站，員工還可以根據自己學習的期數，建立自己的群博客，他們會在上面保持自己是黃埔軍校第幾期的概念，這也是強化一些虛擬組織對員工歸屬感的提升。所以看培訓不只是看培訓二字，還看能力提升，看文化氛圍建立，看員工的快樂工作，看整個的公司和個人能力和組織能力的認可。員工要理智時，深深地對班組，對博客戀戀不舍，不也是達到了學習了鎖定員工的目的嗎？另外還有技能競賽、崗位輪換等多種形式的人才培養方式。

　　所有以上這些方式，都要和企業的日常管理結合，和企業的戰略結合，和企業的文化結合，和員工的個人發展結合，和管理制度結合，和目前面臨的問題結合，讓員工不覺得這是在學習，這樣的學習才是真正的好學習，這樣才可以培養學習的氣氛，這樣的學習才長久。不過只有當培訓管理者，深入到員工的日常工作中，多觀察、多訪談、多總結，才能創造性地，總結出好的方式來，對企業才有益，有那么塌實肯干的培訓管理者嗎？

　　郝志強：著名專業培訓講師。業務員出身，有豐富的實戰經驗。MSN郵箱：consult@consultroom.com 、haozq@vip.sohu.net　郝志強原創培訓網：http://www.consultroom.com　

　　陳明：深圳騰訊學院培訓經理　郵箱ivan.chan@126.com