渠道競爭是快消及其它走渠道銷售的企業從未來停歇過的營銷主題，也是專家學者們最為用心研究的課題。渠道的江湖風波也從沒有平息過，為了掌握渠道的控制權，話語權，廠家和經銷商均各施良計地看護著自已的銷售網絡。　　
　　繼瀘州老窖搭建小額貸款公司為中小經銷商解決資金困難后，2009年科龍也站出來為經銷商“捆綁過冬”，給4家經銷商提供8500萬元的貸款擔保額度（經銷商支付貸款利息）。他們均一反傳統的渠道競爭模式，期望以全新的手法來打造屬于自已，具有排他性的強大渠道銷售網絡。營銷專家及生產廠商表示，通過這一模式，渠道控制權將會轉移到生產商上，市場風險會大大降低。　　

　　筆者稱這一商業行為模式為“渠道注資”，是渠道競爭的趨勢，是渠道競爭管理淡化花俏，趨于務實，注重價值的重要體現。不過在傳統及大多數人的認識中：渠道是典型的有奶便是娘，多是為上游供應商提供資金平臺的，這是他在供應鏈上的價值所在。我堅信“渠道注資”這一渠道模式的出現及運用定會沖擊傳統的渠道價值意識及管理意識。　　

　　J公司是快消行業中一家專業的桶裝水連鎖配送商，是深圳部分全國知名品牌飲用水的一級代理商，在不到十年的時間，網點遍布全國主要一線城市，年單品配送額（僅桶裝水）一個多億。這可以算得上渠道爭奪極其殘酷的傳統快消行業中，被有些聲音稱為夕陽產業桶裝水的一個不小奇跡。　　

　　近十年的發展歷程，J公司從最初的小店，小小的渠道經銷商發展成為一家專業、規模的品牌運營商，是典型的“渠道注資”迅速發展壯大的，并先于瀘州老窖、科龍公司運用這一渠道競爭模式。是渠道注資開啟了J公司渠道經銷商競爭的藍海，使他在發展過程中不斷地形成了一個具有強大忠誠度和執行力的渠道零銷售分銷網絡。目前該公司上千家的網點中，有直營店、加盟店和聯合店，除直營店外，幾乎全部都接受過來自J公司直接或間接的資金支持，或有息貸款，或短期無息周轉（在發展初幾乎是如此），而不少直營店最初也是加盟店或經銷商，因公司有靈活的進出機制，后由公司估價收回，原經銷商在公司的安排和支持下另行開拓和擴張。　　

　　2009年，J公司與廣州某合作廠家因在市場管理和經銷政策上存在較大出入，多輪爭取商榷無果的情況下，一夜之間幾百家門店（包括經銷商）全部更換成其它品牌；

　　2004年，J公司與深圳某合作廠家因在經營思路和產品政策上相去甚遠，多次交涉約定后廠家仍不作為，幾天之內深圳90%的門店（包括經銷商）全部用其它品牌更換出局；　　

　　可以看出J公司在間隔幾年的廠商博弈戰中，均以全局或局部的勝利而告終，如果沒有絕對的渠道掌控力是無法做到如此強勢和高效的，且J公司在渠道上的強勢狀逐年遞增。而作為對手的廠家，后來的市場狀況均客觀的說明了他們是最大的利益損失者，如2004年J公司與之勞燕分飛的深圳某廠家后來再找他，希望重新合作，因為他知道自已畢竟不是格力第二，不過J公司最終沒有選擇重回談判桌，給予了婉言回絕。至于就發生眼前的J公司與廣州某廠家的“反水門”事件是否會出現5年前的這一幕，暫不得而知，但一點可以肯定，J公司在渠道爭奪戰中的強勢地位得到了進一步的確立和恐固，其渠道注資的價值也得以凸顯。　　

　　可以肯定地說：渠道競爭的本質是渠話語權的爭奪，誰對渠道的掌控力強，誰的話語權就強，博弈勝數就大。

　　渠道注資作為渠道競爭的一種新模式，最終目的是為了在有力掌控渠道話語權的同時與廠家/商家取得雙贏的局面，畢竟兩虎相爭必有一傷，傷人一千也會自損八百。有渠道霸主之稱的國美與廠家格力的幾番交手過招最終握手言和的江湖故事就是有力的佐證。　　

　　實戰操作中，無論是廠家還是類似于J公司一樣的渠道經銷商/代理商，若要正確運用并取得良好成果，務必從以下深層的細節入手：　　

　　一、渠道注資的內容

　　渠道注資的表面意義是給予渠道經銷商硬體的資金支持，以解決經銷商的實際困難，促使用經銷商順利發展，達成廠家的合作目標；其延伸意義有軟體的“經營指導”、“管理指導”，專業提升后即為：硬體“資金輸出”，軟體“經營輸出”和“管理輸出”。一個完善的渠道注資模式應該具備這三個內容，缺少或忽略其中的一個均是不完整、不健全的。　　

　　二、“渠道注資”通常關乎一個企業主的自信力，氣度和眼界

　　2003年J公司還處在發展初期未成規模，也沒有一級代理的品牌，僅是憑自身直營店的銷量獲得一點點特殊的廠家政策，可仍不及廠家給予一級代理商的優惠支持政策，且所獲特殊政策還是廠家騎騾看唱本---走著瞧的小伎倆。應該說這個時候J公司最缺就是“資源和資金”了，想想再給予其它同級渠道經銷商注資幾乎是不可能的。這種狀況與許多中小企業發展初期開拓市場時遇到的困惑相近，尤其是對需要走渠道的廠家。大的渠道經銷商要么要求太高廠家不能合作，要么經銷商自高自大不屑合作；中小經銷商廠家擔心他們的資質和能力，常不敢放手給政策，給支持，半信半疑的合作。不過J公司企業主當時并沒有用這一傳統的思維來看待“資源和資金”問題，反其道采取了一種極為大氣透明的做法：　　

　　（一）間接注資

　　快消行業渠道經銷商通常是些小資金的創業者，大部分激情有余，金力不足。他們在很長一段時間內均只能當一級代理商的二推手，周轉站，累死累活到頭還掙不到幾個指，且還要受到來自一級代理商爭搶終端的威脅。畫大餅充饑的渠道操作招數是渠道運營中常見的，在市場透明度低，競品少的市場環境下也能取得期望的結果。不過，時過境遷，如今渠道經銷商經過市場經濟多年的歷煉已不是省油的燈。

　　J公司當時采取棄傳統一級代理商“一批到二批賺取差價”的操作模式，把廠家給予的既得優惠政策全部公開給區域合作及目標渠道經銷商，并給他們制訂詳細的投資合作及盈利方案。這是一個清晰的“資源共享”間接注資的作法，對許多其它中小經銷商是求之不得的美事了，于是他們積極響應J公司，與之合作，J公司的渠道注資雛形也從此開始。　

　（二）直接注資

　　給予區域合作經銷商運營車輛，收編渠道擴張的現金支持，且不需要支付利息，只要求必須按到J公司的市場開拓方案操作市場，盈利后利潤的三分之一計為公司的運營費用。