“鞭打快牛”不公平？對于銷售經理來說，哪里還有更有效的選擇呢？！你讓做得差的人背更多的指標嗎？或者讓他們一樣多嗎？“鞭打快牛”的原因很簡單，就因為他們是快牛。（導語）
　　每年年底，銷售經理都成了大忙人，做計劃、分指標是必做項目，討價還價是主旋律。若讓他們自己申報指標，總會低于經理的預期；可直接把任務硬分下去，又會搞得天怒人怨、筋疲力盡，一年都不得安生。

　　圍繞這個問題，一位醫藥銷售經理與團隊教頭展開了這場對話。

　　業績好，來年的任務就要高嗎？　　

　　銷售經理：業績好的話，指標就要高嗎？

　　團隊教頭：為什么有這個問題？一定有什么故事吧？

　　銷售經理：是啊，馬上年底了，我希望我的團隊把業績帶到一個新的高度，可是有人擔心沖銷量會增加明年指標，有了顧慮，銷售就會打折扣。可今年的業績高與明年的指標到底有沒有關系，我也不敢承諾。這是我苦惱的原因。

　　教頭：你的問題很常見也很關鍵。根據你的描述，我不妨演繹一下。銷售人多會這么想：如果沖銷量，明年的指標肯定低不了。那不沖銷量會怎么樣呢？暫時損失一點獎金，至少可以確保明年的指標達成。（銷售經理點頭認同，教頭接著分析）（括弧里楷體，下同）

　　這里至少有兩個問題：一個是銷售人員沒有看到高指標和自己成功的密切關系；二是你的團隊沒有克服指標分配單純按照以往業績的習慣。

　　銷售經理：你是說營銷人對指標的認識需要改變？分指標的方法需要改進嗎？

　　團隊教頭：不光是銷售人需要改變，你自己更需要改變。通過你對問題的描述，你已經給了團隊這樣的印象：現在誰的業績好，他下次的指標就會更高，不是嗎？

　　銷售經理點頭認錯，但心里并不服氣。通過控制現在的銷量，避免來年的高指標，自己的指標低一點，實際銷售可以高一點，這樣既能多拿獎金，又能對明年的銷售心中有底，這樣的事哪個營銷人沒干過？

　　退一步來說，能做到這一步的營銷人員，多數還是有能力的營銷人員（最少是能夠基本完成年度任務指標的人）。

　　銷售經理：不管如何看待指標，銷售人實際上把指標當成了威脅：指標越高，獎金越少，所以每到分指標或調整指標的時候，就是最敏感、最不舒服的時候，更不要說給高指標了。所以，惡性循環就是：我從老板那兒也不希望拿到高指標。

　　團隊教頭：如果這樣認識指標，那么指標實際上就和銷售人的收入對立起來了，指標也就成了不折不扣的獎金調節器，分指標自然就變成了只有一方能贏的討價還價的過程，不但不能取得雙贏的效果，還可能造成雙輸的局面。　　

　　指標為何可以更高？　　

　　銷售經理：這么說，你有辦法讓銷售人興致勃勃地背上高指標？

　　團隊教頭：作為銷售經理，你可不可能做到拿了高指標而不會影響情緒？甚至保持滿懷激情？

　　銷售經理：很難。

　　團隊教頭：指標的高與低，實際上是相對的，是一個人的認識問題。在市場條件相同情況下，同樣的指標對一個人來說高，而對另一個人卻又能接受，這是可能的吧？

　　銷售經理：是的，因為每個人的能力、經驗不同，判斷也不一樣。

　　團隊教頭：所以，影響營銷人情緒的，往往不在于指標的絕對值，而是營銷人對指標的看法。也就是說，你要做的不光是調指標，而是改變團隊對指標的看法。

　　銷售經理似懂非懂，教頭接著說：指標的本來意義是什么？是對銷售人和市場潛力的挑戰，也是資源分配的依據。設定過高、過低都達不到效果。什么樣的指標是高，什么樣的是低？從人的感受這個角度來說，正確的指標應該設定在一個人的“舒適區”之外、“極限區”以內。

　　銷售經理：可是舒適區和極限區不是一個可以量化的東西，難道憑感覺來設定目標？

　　團隊教頭：就像開車，什么是快和慢呢？同樣的車速，同樣的路況，對某些司機來說可能太快，而對有些司機來說并不快，這和駕駛水平相關。同樣，對于指標，每個銷售人都有自己的舒適區和極限區，受到各自的志向、經驗以及行業見識的影響。

　　所以，一個優秀的領導，總會想出各種辦法，不斷調整團隊的舒適區和極限區。

　　比如，優秀的經理在分指標時，通常會精心營造一種環境和氛圍：他們充分肯定下屬以往的業績和努力，同時，配合明確的市場分析，讓團隊認識到客戶尚未滿足的需求以及需要改變的行為習慣；也會讓你認識到競爭對手沒有看起來那么強大、那么不可戰勝，他們還有很多的弱點可以攻擊；更何況，我們還有這么多的方法、資源沒有充分使用……所有都指向一個目標：讓你自愿去撞擊自己的“極限”，進而再造了團隊的“舒適區”和“極限區”。

　　可見，原本高不可攀的指標，會隨著營銷人員對市場、產品以及對手的真實情況的了解而有所改變。除此而外，日常不斷的培訓，加上清晰的獎懲手段，也能刺激團隊的舒適區和極限區的調整。

　　銷售經理點頭認同：那么，這時的銷售指標該怎么確定呢？必然“鞭打快牛”啊！　　

“鞭打快牛”：只因為他們是“快牛”

　　團隊教頭：如果根據現有的業績確定指標，就會引起團隊“鞭打快牛”的擔心——憑什么做得好的就應該背更多指標？這樣的話，誰還敢做好？

　　但反過來思考，“鞭打快牛”有什么不對呢？難道讓做得差的人背更多的指標嗎？或者讓他們一樣多？顯然不是。

　　銷售經理：老是“鞭打快牛”，“快牛”受不了會跑的！

　　團隊教頭：試想，有多少快牛是被趕走的？有多少快牛會最終進入菜市場？你發現快牛的待遇和慢牛一樣嗎？那么誰應該背負更大任務呢？答案是快牛！原因很簡單，因為他們是快牛。當然，你會說，“快牛”會因此而離開，我相信他們會被人請走，但是通常來說，你即使不給他們高指標，不“鞭打”他們，他們也會走，說不定走得更快。

　　銷售經理：我明白了，可是指標也不能無原則地高吧？

　　團隊教頭：當然。總體來說，設定指標需要考慮的前提是產品在這個市場中所處的生命周期階段。