伴隨著市場經濟的發展，產品的多元化和同質化日趨嚴重，消費者和終端有了更多的選擇空間，同時也就有了多個諸侯對終端的爭奪，所謂的深度分銷模式、物流平臺模式、盤中盤模式、直分銷模式、終端體驗式營銷等等銷售模式應運而生。但無論哪種模式無一不體現對終端資源的爭奪，作為市場的領跑者想控制終端，同樣作為市場的追隨著、市場的競爭者也在竭盡全力地搶占終端，因為大家都知道，終端是產品和消費者見面的平臺，搶占了終端也就有了更多和消費者接觸的機會，因此，彼此之間競爭非常的激烈。筆者就曾經多次親身經歷以弱制強，逆轉市場，靠的就是直控終端，促使銷量快速增長。
　　2004年筆者進入湖北某大型保健酒生產企業南昌區域。剛剛接手市場，筆者首先進行了半個月的市場走訪，對產品在終端的表現，經銷商狀況，通路狀況等進行了深入細致的走訪和了解，結論如下：　

　　一：市場背景　

　　1：市場狀況；南昌是一個省會城市，市區人口200萬，另有流動人口100萬，下轄四縣五區，人均收入900元左右。該產品的市場基礎較好，市場潛量很大，可增長空間非常明顯。　

　　2：競爭分析：在南昌市場本公司最大的競爭對手是同類產品YD和非同類的白酒。針對我們的最大競爭對手是YD，經過認真的分析和比對，我們發現和YD不在同一個渠道內銷售，這種競爭有時候還可以成為本類產品營銷氛圍的互補，因此，YD并不是我們最大的競爭對手。我們的另一個對手--白酒，在南昌市場，小杯的白酒銷量很大，雖然白酒和我們不是同一個品類，但卻是我們真正的對手，我們要想有所突破，就必須要打壓它的銷量，要想打壓它的銷量提高本品的銷量，要做的就只有強調自身產品的表現，提升品牌的美譽度，增加消費者的消費信心。

　　3：市場目標：針對市場的基礎和開發程度的不同以及經銷商的配合程度，業務人員的能力等，筆者將市場分為三類。

　　下面我僅以南昌縣區域為例來進行說明，其他兩類市場不做敘述。

　　A類市場：南昌縣區域，本品前一銷售年度的銷售量為45萬。終端的表現方面，大部分零售小店都沒有本品陳列，店老板只把產品放在地下墊腳。當我向店老板詢問為什么把該產品放在腳下而不陳列時，店老板說，這個產品知名度高，不用陳列，顧客自然會點著購買的。經過多家和多次這樣的走訪詢問，最后才知道，原來該產品在終端競爭激烈，為了留住顧客，商家相互殺價，這些知名度高的產品就成了犧牲的首選產品，久而久之，相互間的這種殺價就成了自然現象不足為怪了。在大型賣場和連鎖店，本品的陳列面也很小，只有一個面，價格方面相對穩定，但也不是很統一。在餐飲店方面，因為剛剛經歷淡季，產品的覆蓋率不到80%。分銷商方面，該地有兩個分銷商，分別經銷小瓶和大瓶，都非常的配合公司的市場操作，且分銷商的渠道能力強。經過幾次溝通，分銷商想做大的愿望非常強烈，只是苦于沒有好的方法，當我把想法闡明之后，相互一拍即合，分銷商當場表示：“積極配合，你怎么說我怎么做，你指到那里我就打到那里，打不到就拿我是問！”再加上市場的需求大，現在要做的就是將渠道疏通，并且要穩定終端的零售價格，解決終端相互殺價拿我產品做犧牲的問題，樹立終端積極銷售我產品的信心和習慣，就能獲得較大的銷量，因此，我將目標設定為當年達到100萬，成為第一個百萬縣級市場。

　　二：通路狀況　　

　　分銷商經營的名牌產品很多個，下面直控有100多家二批商客戶經銷我們的產品，這些客戶，分布在各個鄉鎮和縣城，而且都是大流通的客戶，分別控制著下面的零售網點和餐飲網點，對網點的掌控較強，在產品銷售方面號召力強，這些客戶說賣什么產品這個產品就一定很好賣。此前，只要一到旺季做活動，大家都會大量進貨，而進貨之后便是低價銷售，已經成了習慣，你不低價別人低價就把客戶給搶跑了。因此，活動囤貨，低價銷售就成了慣例，只是因為這個產品能給他帶生意，不得已才銷售，由此可見，二批客戶的銷售積極性不高。
　三：市場對策　

　　通過對市場的調研和了解，我公司的產品銷售不暢的原因主要在于二批客戶銷售積極性不高，產品鋪市率低，終端無陳列，價格不穩定。根據市場狀況筆者決定從通路建設、統一價格、追求陳列、促銷跟進、直接打通渠道末梢-----消費者等幾個方面對市場進行合圍。　

　　1、通路：針對二批客戶沒有銷售積極性的原因，我派出業務員和二批進行直接溝通，建立、健全二批客戶的資料檔案，并且定期和各個客戶進行聯系溝通，向各客戶傳達積極的信號，說明我們要求改變現狀的信心和決心。指導業務員對二批客戶的下轄網點進行調查核實，并且進行調整，合理分布，使得相互間沒有沖突。為此，將100多個二批客戶整合為67個，對其他經過整改不合格的客戶停止供貨，中止合作。經過這樣的調整，各個二批之間再沒有了沖突，相互能形成互補。并且嚴格要求各個二批客戶，遇到沖突必先匯報，不得相互殺價銷售，否則第一次進行處罰，第二次就停止合作。

　　2、價格：利潤的源泉來自價格的控制，我們必須保證市場價格的穩定和渠道合理的利潤才會給產品帶來源源不斷的推動力。首先我們確保了二批商的出貨價格的統一，二批商的利潤就得到了有效的保證，積極性當然也很高。第二步，各家賣場和連鎖店的價格我們也進行了統一和規范。第三步，統一規范零售小店和餐飲店的零售價格，以確保整個價格體系的穩定和統一。可是，眾多的零售小店和餐飲店，我們要怎樣才能統一它們的零售價格呢？零售小店和餐飲店的價格的統一和規范也是最后保證各級客戶利潤和全部市場價格穩定的一個關鍵點，是最最重要的一個環節。只有各個零售小店的價格穩定統一，才能讓各級客戶信心倍增，此次的價格調整才算獲得了初步的成功。通過零售價格的統一規范，提高了我們品牌的美譽度，增強了廣大消費者消費的信心，最終保證銷售目標的完成。可是我們要怎么做呢？問題就擺在眼前，如此巨大的工作量，如此巨大的工作難度，各個零售小店會有什么樣的反應？是會抵觸還是會積極配合？不得而知。經過多次會議的探討和溝通，最后達成比較一致的意見。組織各個區域的業務人員，集中到南昌縣市場，由公司的業務人員分別帶領分銷商的人員，分成多個調價組，劃分區域和路線，責任到人，要求各組必須在規定的時間內完成調價工作。經過抽查，各組完成情況良好，至此，我們終于松了一口氣。幾天后，各個鄉鎮又紛紛傳來消息，零售價格又回到了從前，我們之前的工作全部付之東流。現在該怎么辦？我不能就這樣任其發展！這種勢頭必須在我這里得到遏制。于是，我想到一個這樣的辦法，那就是結合陳列展示，明碼標價。