Y公司屬于醫藥行業中一家規模不算太大的中小招商企業，全公司有30多個人，每個月銷量也只有那么200多萬元，經營著全國總代和區域代理的30多個品種。因為和該公司的營銷總監W關系不錯，會經常在一起探討一些問題，筆者也從這位朋友那里不斷聽到一些關于其公司運作方面的東西。
　　從筆者這位供職于Y公司的營銷總監身上，始終聽到最多的就是“最近挺忙”、“焦頭爛額”、“抽不開身”……之類的話題。初一開始，總以為公司發展太好導致的這樣喜人場面，細細一聊才發現并不是這回事。不妨讓我們從Y公司的發展歷程中來解答這個問題吧。

　　從炒作到第三終端

　　Y公司成立時間并不長，大約在2002年。剛開始是z老板看重搞藥品掙錢，幾個朋友合伙成立了這家企業，目的很簡單，就是想著賺錢。至于公司將來如何發展的問題，始終沒有一個清晰的定位。

　　于是，Y公司一開始就選擇快速掙錢的模式“藥品炒作”，經過三四年的資本積累，也確實掙到錢了。可是，伴隨著國家對藥品監管的加強，依靠報紙軟文、電臺和電視臺廣告炒作這條路被逐漸被堵死之后，Y公司最初的幾位合伙人產生了分歧，其它幾位合伙人逐漸退出了公司，公司也最終落入了Z老板一個人的手中。

　　Z老板也算是一個比較有想法的人，恰逢2005、2006年第三終端的興起，于是大張旗鼓的將Y公司轉向第三終端市場，選擇適合對路的品種，通過會議營銷的模式進行市場開發！人員一下子有原來的20多個，增加到60多個，分成三個小組在公司所屬省份進行第三終端推廣會實施。可是，畢竟自建隊伍操作第三終端市場并不是Y公司這樣的招商經營企業所能承受的，在渡過了不到三個月的短暫輝煌之后，第三終端市場開發的模式不靈、費用與銷量的極大分化、以及業務人員的問題逐漸顯露出來。Y公司在Z老板的帶領下，也黯然推出第三終端市場。三個月前招聘過來的四十多號人，也如鳥獸散。

　　從臨床、OTC到醫保、農保

　　面對未來Y公司的發展，Z老板也是迷茫不已。恰這個時候，筆者的這位朋友W總監進入了Z老板的視野。那是一次朋友間的偶遇，通過雙方的詳細溝通，W總監成為了Z老板挽救Y公司的一劑良方妙藥，被請進了Y公司，那一年是2007年底。

　　初一進Y公司，W總監對公司的人員情況、產品構成、經營模式、績效考核等一系列進行了詳細的研究，并結合市場實際發展的情況，制定了以“臨床市場開發為主，OTC市場開發為輔”的市場經營主導戰略，并為此進行人員配置、產品整合、績效考核制度推動的一系列措施。

　　剛開始的時候，W總監的出現和一系列措施，猶如一陣沁人心脾的春風，讓久居Y公司沒有真正見過外面世界的老員工感到振奮，再加上老板的強力支持，大家摩拳擦掌，也群情激昂的干了一陣子。可是受到臨床渠道開發受到產品、招投標、人員專業程度等限制無法達到預期效果；而OTC市場也同樣受到傳統電話招商模式的局限性增大、產品機構的不斷老化、代理商主體和合作模式變化沒有匹配的政策等限制，并沒有很大的起色。這些公司老臣子也起了懷疑心，并通過不同的聲音傳到Z老板耳朵里。于是，花了那么多白花花銀子的Z老板看到銷量沒有達到預期的400萬，還在200萬左右徘徊的時候，也逐漸開始親自過問公司的經營事務，嚴謹的否定了一些W總監的想法，Y公司也逐漸回到了W總監沒來之前的那種小、雜、亂的狀況。

　　現在，W總監還在兢兢業業的為Y公司的發展不遺余力，理順廠家的產品供應、理順企業內部的管理……并且，還聽說Z老板力主Y公司逐漸降低現有臨床和OTC操作的比重，逐漸向新醫改下的醫保農保品種方面努力。而W總監也在選擇這方面的品種，溝通廠家，并招聘熟悉這方面的人員充實到銷售隊伍當中，而企業的規模也依舊是一個月200萬元左右的銷量。

　　【啟示】

　　Y公司的發展，也映射著目前很多中小型醫藥企業的發展之路。充分發揮著中小企業“船小好調頭”的優勢，靈活的應對著不同情況下的醫藥發展行情。這種企業經營策略，看似未雨綢繆有備無患，實則在浪費著企業本就并不十分充足的資源。就如同農夫挖井，在不同的渠道上淺嘗輒止，浪費掉了一個又一個本可以成功的機會，也一步步的將企業推向失敗的深淵！