接觸一些中小企業，給我留下深刻的印象：成功的方式千變萬化，而失敗的理由顯得那么一成不變。嘗試地將一些一些問題，羅列在一起，希望有心的人根據自己的情況去發掘解決這些癥狀的妙藥 。
　　中國人比較自信，中國的企業也很自信。在企業發展的過程中，特別是高速發展中難免會遇到管理的瓶頸，但是企業往往并不自知，多數生活在只要功夫深，鐵杵磨成針、沒有想不到，只有做不到的神話中。筆者見過很多很多企業從弱小到強大，從強大到平凡甚至消亡，往往只需要幾年的時間。說大點例如TCL，愛多，科龍，永樂，五星，華凌，春蘭，科健，波導……當然在這里并不是要詛咒一些還是很有競爭力的企業。而是試圖去找一些可能是共性的東西，希望共勉。

　　企業自身的迷茫，其實也就是企業文化的形成和進化誤入歧途。

　　一、 對長期發展和近期盈利協調能力的迷茫。很多企業家，特別是企業的管理人員更多的把目光集中在在近期的效益上。因為，一部分管理者本身也是打工者，對老板的利潤要求的回復顯得十分重要；一部分老板是為了盡快的出名，成為名牌企業，在去獲得上市的資本，或者改行干別的，特別在此前幾乎所有的企業都會把目標聚焦在房地產，生物制藥等等高利潤的行業，本企業更多的成為自己賺取利潤的手段。當企業發展到一定的規模，各種問題暴露時，企業根本沒有儲備足夠的人力資源和管理資源去解決這些問題。

　　二、 對企業發展缺少核心競爭力的漠視。由于企業對近期目標和長期目標的含糊，導致很多中小企業，特別是企業政策執行和管理的過程中缺少核心競爭力。核心競爭力也就是企業賴以生存的優勢，或者是技術優勢，人才優勢，企業文化優勢，甚至是理念和營銷手段的優勢。一個企業在市場上有沒有核心競爭力，競爭力強不強，是保持自己市場地位以及企業存在價值大小基本元素。很多企業的存在和發展就是以模仿為生，就想著名的營銷理念“套路決定財路”，技術的同質化，人才的同質化，產品的同質化，企業文化的模糊化，營銷理念和營銷手段的同質化帶來企業在發展過程中靠天吃飯，更多的不是依靠企業的競爭力而是依靠企業的“運氣”，有沒有好的政策支持，有沒有好聽的名字，有沒有大的事件、利好消息，有沒有新的營銷思路的確立和執行成了很多企業能不能發展壯大的救命稻草。因此，不難想見，為什么我們身邊很多企業，總要放一些招財貓，發財樹，財神爺等等，其實這些都是他們管理思路的缺失，不去研究企業生存發展之道，而去研究神啊，運啊什么的。

　　很多的企業，根本不去研究開發新品的技術，而是在潛心的鉆研市場行情，今天是常有出了什么新款式了，出了什么新功能了，買兩個回去研究，買一個怕拆開了合不起來。最后產品越來越同質化，品牌越來越同質化，這也是為什么我們中國的品牌的價值永遠提不起來的原因。大家知道想到日本的品牌想起技術和節能，想起韓國的產品就想起款式和明星，德國的技術耐用，精密，美國的技術大氣，霸氣想到中國的技術想到什么？山寨，盜版的技術的確在很多方面都是優于一些大品牌的。那我們的核心競爭力在哪里，我們與眾不同的方面在哪里呢？

　管理和思路上的茫然

　　三、 管理目標的多元化。管理肯定是為了達到管理的目標，有階段性的目標有最終的目標，有長期目標有短期目標，有利潤方面的也有費用方面的，有形象業績方面的也有基礎建設方面的，有企業整體目標也有部門局部的目標等等。不能將每一個目標的重要性都平均起來看待，而應該分清主次輕重緩急。有些目標必須無條件的執行的，有些目標只是做一個數據，甚至是僅僅做一個PPT的數據，我覺的要分開對待。某小家電營銷公司大客戶部，每個人都在辛辛苦苦的工作，做檔期，做活動策劃，但是常常相互之間是沖突的，或者時間段不對，或者活動內容不對，這反映在本質是就是目標的多元化，不分主次，不去協調。

　　四、 目標的多元化直接的原因是管理層集團利益的多元化。可以想見，如果沒有小集團利益，沒有人人只為自己的價值取向，大家都在為公司干活，為公司努力，為自己幸福，我覺得就不會在公司內部就出現那么多的不和諧，就不會出現各部門只為了自己部門的目標考慮。而且很多管理人員到公司只是為了賺錢，為了在崗的時候能有面子工程，能不被領導批，然后拿自己的錢，甚至以此來騙取公司的費用。我覺得這是不應該的。我曾了解到：某小家電公司的，市場部包括下屬推廣，平面，終端，產品等等；銷售部包括下屬各級主管，大客戶部包括各個系統，財務部，物流部，售后部等等，用公司員工的話來說“你又不是不知道，每個人都很牛”。為什么？每個部門都有自己的目標，有自己的利益，而且大家都在為自己的目標，利益而工作，不去考慮同一個公司內部的其他的合作的部門和團隊。這樣的隊伍是沒有戰斗力的。

　　五、 考核標準的多元化。每個部門，每個人都有自己的利益，有自己的目標，最后就直接導致了考核標準的多元化。怎樣的多元化呢，就是每個部門都給下屬的單位和個人制定考核要求，市場部制定一個，大客戶部個制定一個，內勤制定一個，財務制定一個，銷售部制定一個，甚至有些領導心血來潮，個人也制定一個，最后到了終端，你必須要天天拿本子復習才能記住自己將要受到那些考核，那些考核是可以避免的，那些考核是無能為力，那些考核是罰錢的，那些考核時影響將來晉升的……考核標準的多元化，必然會造成各個標準之間的矛盾，在執行上，會撿了芝麻，丟了西瓜。

　　六、 權利和責任的混亂。某小家電企業：總部為了確保代理商完成銷售任務，對各個省區下達責任任務，希望省區人員去跟經銷商溝通。同時有要求省區經銷商，甚至是合作的賣場單位嚴格的監督省區業務人員，一旦出什么狀況，可以直接投訴到總部。將給與業務人員嚴重的考核，甚至開除。這就很麻煩了，因為在某種意義說經銷商和廠家就是一個矛盾體讓自己的對手來監控自己，不是把自己監控到對手那一邊了嗎？所以，在區域，誰對誰負責？顯得模糊。執行二字顯得特別的沉重。我想最終化解這個矛盾的方法只有一個，區域人員把區域所有的事情做好，達到公司要求，代理商要求，市場要求，其他人員在那邊看看，考核考核就可以了，這樣矛盾就徹底的化解了。當然這是不可能的。按照傳說中的二八原則，很多人也只是來謀生的。