激烈的競(jìng)爭(zhēng)，多變的市場(chǎng)需求，使各行業(yè)渠道發(fā)生了巨大的變化。傳統(tǒng)的以線性為主、層次分明的主流渠道模式，已漸漸被以客戶為中心的渠道模式所代替，整個(gè)渠道價(jià)值鏈面臨著向服務(wù)型和增值型方向的迅速轉(zhuǎn)型，這勢(shì)必引發(fā)渠道利益的再分配、渠道策略調(diào)整與戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)折等問(wèn)題。

　　渠道商只有認(rèn)清新一輪渠道變革的趨勢(shì)與方向，認(rèn)識(shí)自身的價(jià)值和不足，才能在新一輪的渠道變革中找到自己的位置和生存空間。

　　對(duì)渠道商來(lái)說(shuō)，一方面，他們可以在固守自己角色的同時(shí)謀求發(fā)展，比如向用戶提供產(chǎn)品整體解決方案，滿足用戶個(gè)性化需求，從而為產(chǎn)品增值，組成渠道聯(lián)盟形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；另一方面，他們也可以積極利用自身渠道商角色的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，比如渠道商可以在繼續(xù)批發(fā)其他廠家產(chǎn)品的同時(shí)，生產(chǎn)和銷售自己的產(chǎn)品，或者轉(zhuǎn)型為專業(yè)物流企業(yè)、社會(huì)化配送中心及兩者混合的物流配送企業(yè)，以信息技術(shù)快速響應(yīng)為手段，為上游制造商和下游零售商提供高效率的專業(yè)服務(wù)，使商品在流通過(guò)程中實(shí)現(xiàn)增值，這在一、二級(jí)市場(chǎng)中尤為適用。

　　然而，無(wú)論哪一種戰(zhàn)略選擇，處于傳統(tǒng)位置的渠道商都無(wú)法回避“網(wǎng)絡(luò)渠道”這把達(dá)摩克利斯之劍。網(wǎng)絡(luò)新浪潮的巨大沖擊成為縈繞在傳統(tǒng)渠道商心頭的真實(shí)威脅。

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，特別是基于Web平臺(tái)的電子商務(wù)技術(shù)的突飛猛進(jìn)，跨組織信息系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)交換網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、共享數(shù)據(jù)庫(kù)的日益發(fā)展普及，企業(yè)電子商務(wù)網(wǎng)站、新的網(wǎng)上信息中介和創(chuàng)新商業(yè)模式紛紛涌現(xiàn)，使得信息系統(tǒng)和信息網(wǎng)絡(luò)能迅速延伸到單個(gè)消費(fèi)者，使生產(chǎn)商企業(yè)與消費(fèi)者的直接交互式溝通成為可能。這直接導(dǎo)致了傳統(tǒng)渠道的勢(shì)微，也迫使傳統(tǒng)渠道商必須掌握更多的電子商務(wù)技術(shù)，并逐漸向網(wǎng)絡(luò)渠道商發(fā)展。

　　如現(xiàn)在的IT產(chǎn)品或服務(wù)，所面對(duì)的消費(fèi)群體需求一直都在變化。從消費(fèi)類產(chǎn)品的用戶來(lái)看，其需求已更多地超越了產(chǎn)品自身，更多個(gè)性化的應(yīng)用需求，更多的培訓(xùn)需求都要求IT廠商的渠道體系調(diào)整其未來(lái)的策略；從商業(yè)類的用戶來(lái)看，其需求更是超越產(chǎn)品的層次，需求更多地集中于其管理信息化過(guò)程的戰(zhàn)略性或戰(zhàn)術(shù)性問(wèn)題之上，因而要求在產(chǎn)品基礎(chǔ)之上附加更多的適用價(jià)值，成為未來(lái)市場(chǎng)變化的主要趨勢(shì)。

　　增值渠道商自身則需要明確自身盈利的定位，樹立未來(lái)增值服務(wù)中的核心優(yōu)勢(shì)，專注一個(gè)或幾個(gè)優(yōu)勢(shì)行業(yè)，將自身增值能力從精深做起，通過(guò)協(xié)作與分工，逐步拓展相關(guān)業(yè)務(wù)。

　　因此，在網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷日漸盛行、網(wǎng)絡(luò)分銷渠道日益重要的今天，一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題是，渠道商必須正確認(rèn)清自己的地位、作用，處理整合好網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷與傳統(tǒng)營(yíng)銷的關(guān)系，應(yīng)搶在廠家之前迅速將自己的產(chǎn)品信息傳播延伸到每一個(gè)消費(fèi)者，只有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效地喚起消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的注意和需要，才能建立市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　有章可循的是，海爾率先在全國(guó)啟動(dòng)扶植幾大網(wǎng)絡(luò)渠道商之計(jì)劃，一方面是為消費(fèi)者提供更好的服務(wù)，一方面讓部分傳統(tǒng)商獨(dú)立出來(lái)，培育更多的新型網(wǎng)商，適應(yīng)市場(chǎng)新需要。

　　宏圖三胞、大正電腦城也開辟了自己的網(wǎng)上銷售渠道，讓一部分適宜網(wǎng)上銷售的電子產(chǎn)品以較優(yōu)惠的價(jià)格直接面向全國(guó)消費(fèi)者，開拓直郵業(yè)務(wù)，取得了不錯(cuò)的效果。

　　從一些案例可以看出，從渠道商到物流提供商是市場(chǎng)分工的產(chǎn)物，網(wǎng)絡(luò)直銷中小渠道商可以通過(guò)將自己定位為大企業(yè)配送物流商這一方式，以獲取廠家在這方面的政策補(bǔ)貼、返利。當(dāng)然，配送的產(chǎn)品有可能不是一個(gè)廠家的產(chǎn)品。

　　另外，物流配送商的另一條道路就是最終被企業(yè)看上、招安，成為企業(yè)的一個(gè)銷售分公司。這應(yīng)是網(wǎng)絡(luò)直銷中小渠道商樂(lè)見其成的。 

作者：吳勇毅