之所以會去寫這樣一個課題并非偶然，在筆者操盤過的項目中遇到此類問題的確實不在少數。多次的在企業中發現此問題并解決此問題從而為自己設下了這樣一個題目來寫。同時，也是為中國還有很多同樣發生此障礙的企業所寫。希望個人經驗可以為大家帶去些許解決的提示。　　
　　一、認清自己——何謂高速成長企業

　　一定要注意自己企業目前的狀態，我們所說的是高速成長企業，非此類企業切勿入座。所以，在這里我們首先將我們通過多年的市場掃描，了解到的高速成長企業的現狀說給大家。如果你的企業包含以下的大多狀態，那么我們將要恭喜你了，你的企業現在正在高速成長。但同時我們也許要提醒你注意，因為這個階段絕對是企業發展的非常重要的時刻。

　　1、 企業狀態指向標——在短短的3-5年時間企業規模成倍擴張。基建項目或是生產設施都有了大規模的擴充。

　　2、 銷售指向標——連續幾年銷售額一直保持較快的增長速度，明顯超越運營區域內的同行業其它企業的增長速度。

　　3、產能指向標——經歷過產能落后而影響銷售的階段，最終興建了新的的廠房或生產設備從而解決了目前存在的產能危機，并考慮再一步擴大產能。

　　4、團隊指向標——團隊的人員數量在不斷上升，并且明顯感覺到了優秀人才的可貴，嘗試過高薪聘請高級職業經理人或是尋找外腦咨詢團隊來幫助解決問題。但團隊的高效執行能力沒能得到根本的解決。

　　5、產品指向標——曾經試圖開發過一些新品，但銷售結果均不太理想。曾經的主力銷售產品今天還在發揮著主要作用。

　　6、形象指向標——至少開展過1-2次的企業或產品形象升級工作，或更換企業標識或調整產品包裝形象。甚至為企業導入了標準的CI體系。

　　7、運營區域指向標——最初開拓的市場銷售情況表現良好，開始進軍外地市場，但表現平平總是不能像現有市場最初開拓時那樣突飛猛進。

　　8、決策人心理指向標——在這里一般會有兩種反應：一是心態上有些膨脹，覺得自己還有很多好的想法但是目前市場上的這些瑣事很是捆饒，總是沒有得力的人可以解決它；另一種是覺得面對如此問題產生困惑對于已經想到的解決辦法沒有絕對的信心執行它。

　　看完上面的這些指向企業應該可以對號了，究竟自己是不是屬于這樣的高速成長企業？如果是那么確實需要恭喜你，但是在恭喜的同時筆者還要提醒你，你企業發展的又一個瓶頸期出現了。那就是如何保持企業這樣的成長。解決這個問題確實會是一個比較復雜的事情，它遠比企業獲取第一桶金時的難度大多了。有很多的企業在遇到這樣問題時都試圖盡快解決，但在掙扎若干年以后沒有任何收獲，反而隨著時間的推移慢慢的退出了這個商業舞臺。但是也有突圍成功的最終為企業換來更輝煌的成績。

　　所以，不管什么類型的企業在遇到這個問題是需要慎重對待，畢竟發展才是硬道理。至于如何突圍，確實是思路決定出路。　　
　二、企業慣性——穿新鞋走老路貌似獲取上升

　　很多企業的決策人或是管理人員應該都熟悉管理學上的一個理論，那就是“木桶理論”企業的短板決定了企業綜合競爭實力，但在筆者多年的市場觀察及項目操盤的過程中發現，對于發展中企業這個理論并不是很適用，尤其是那些高速發展的企業。發展中企業之所以能夠快速崛起于市場其原因非常簡單，就是因為它在某一方面的優勢非常明顯，并且這個優勢通過多年的市場觀察筆者發現很多時候都集中在企業的產品上。企業在初創階段不論從管理、資金、人員等方面都不可能有什么積累就更不要談有多大的優勢了唯獨產品。然而伴隨著企業的擴大，問題也便隨著增多或升級，關于競爭、運營、人員、客戶滿意度等多方面問題都會暴露出來。對于企業而言想要快速突破這些問題確實是不可能的。但基于對成長的強烈欲望很多企業在這個時候選擇了穿新鞋走老路——開發新產品將新的銷售奇跡寄托于這些產品的身上，因為這種方式曾經為企業打開了市場為企業所有人挖掘到了真金白銀。運營、管理、人員、推廣等方式都還維持老一套。這樣做的好處是在短時間內企業確實可以看到以銷售額為導向的指標變的好轉，但更嚴重的問題就在于企業開始走回頭路了，又回到最初期以運做產品來短時間贏得市場的方式上。為什么筆者說是短時間，因為任何產品都是有生命周期的而只有品牌才可能是永生的。可口可樂憑什么經營上百年可能原因并不是它的口味。所以，在企業以開發新品來獲取短暫的盈利的時候其實是為自己埋下了更大的麻煩。

　　在這里筆者穿插一個親自操作的案例與大家分享，并不是想去揭露什么，只是希望通過這樣一個案例諸位讀者的感受更為真切和深刻。

　　大概5、6年前筆者曾服務一個地方知名的焙烤企業（之所以隱去名稱是不希望給企業的經營帶來障礙），當時這家企業在當地的同行業當中是屬于絕對一線品牌，而當時能夠與其排同級座次的企業也只有一家而已。其它還有一些但不管從任何層面而言都與這兩家不是一個級別的。兩家幾乎是同一時間最早進入這個市場的，運營模式也基本一樣所以很自然的成為了當地并列的一線品牌，但其實真正的問題也就隱藏在這下面，經過多年的發展兩家企業其實都進入了我們所說的高速成長期，兩家的問題自然也都顯現了出來。就是如何使企業保持這樣的高速發展，然而兩家企業做了完全不同的選擇筆者服務的這家企業選擇的就是筆者所說的穿新鞋走老路，一直圍繞著產品、包裝、原料在做著所謂的“創新”，然而不管如何創新由于整個企業運營方式以及品牌所存在的缺陷只能使企業獲得短暫的成功。使企業整日陷入忙于維持的狀態中，發展無從談起。筆者介入后也曾規勸這個企業的決策人，無奈理念無法達成共識，最終以雙方的停止合作來作為彼此的了結。

　　幾年過去后選擇著手開展品牌建設的那個競爭對手如今已經將腳步邁向了全國，在當地更是無人可比。而筆者的這位當年的客戶現如今在當地市場已經無力保住一線品牌的位置，下滑到了2-3線的位置上。真是既可憐又可恨。　　

　　三、理性出路——找到品牌的方向

　　文章寫到這里相信細心的讀者應該對筆者這篇文章的結論有所感悟了。其實道理不用多將，真理已經很明確的告訴了我們應該前行的方向。只是往往正確的事做起來總是不那么容易。否則那些國際品牌也就不會有那么高的含金量了。我們可以仔細的去想一想，觀察一下你就會發現成功的企業多都是靠產品來拓開市場，而發展則是有賴于品牌的力量。