蒙牛危機(jī)中所暴露出的五大懸疑，或許是媒體與公眾永遠(yuǎn)都無法獲知其真相的，然而，作為蒙牛自身卻是必須要面對和解決的。

　　硬傷之一：火箭速度與衛(wèi)星的裂縫

　　從1999—2007短短8年時間，蒙牛完成了從公司創(chuàng)立到年銷售213億元的乳業(yè)巨頭的跨越，這一神話被業(yè)界一致譽(yù)為“火箭速度”。無論是牛根生掌舵期間，還是楊文俊接棒之后，蒙牛都保持了超常規(guī)的發(fā)展速度。

　　截至2007年，蒙牛不僅在市場地位上完成了對伊利的超越，更是在速度上顛覆了對手。伊利從成立
到中國第一乳品公司經(jīng)歷了24年（1983年迄今），而蒙牛卻僅僅用了8年時間。

　　企業(yè)的發(fā)展無外乎兩種模式：飛機(jī)起飛式和火箭起飛式。

　　飛機(jī)起飛式是一種常規(guī)模式，即低技術(shù)含量+正常的資源量+速度平穩(wěn)+低風(fēng)險；火箭起飛式是一種超越常規(guī)的模式，即高技術(shù)含量+超常的資源量+高速度+高風(fēng)險。

　　就許多企業(yè)的表現(xiàn)來看，火箭式起飛又分為兩種情形：一種是依靠短時間內(nèi)廣告的高密集投放做動力，如當(dāng)年的秦池和近幾年的五谷道場。這一類型火箭速度，真正的引擎其實(shí)是企業(yè)的投機(jī)心態(tài)。而蒙牛的火箭速度，顯然不同于這一類企業(yè)。盡管蒙牛的廣告投入也是巨大的。但筆者認(rèn)為，蒙牛的火箭速度，其引擎是以牛根生為首的高層團(tuán)隊(duì)的超強(qiáng)的事業(yè)心，以及超常規(guī)的戰(zhàn)略思路與戰(zhàn)略路徑。

　　也就是說，蒙牛的超常規(guī)發(fā)展與秦池、五谷道場相比，不在一個層面，而是具有更高的含金量。

　　但話說回來，無論是火箭速度的哪一種情形，都逃脫不了火箭式起飛“三高一常”的客觀規(guī)律。

　　火箭的速度的確比飛機(jī)快很多，可火箭的使命是把衛(wèi)星送入軌道，而自己卻是要走向消亡的。所以，沒有足夠的實(shí)力和充分的條件，尤其是沒有完整、系統(tǒng)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捏w制與機(jī)制體系，選擇火箭式起飛的道路就要冒巨大的風(fēng)險。

　　無論是三鹿個案還是整個乳制品行業(yè)，之所以爆發(fā)三聚氰胺這樣的行業(yè)性災(zāi)難，除了行業(yè)性的道德自律、政府部門的監(jiān)管不力等因素外，其根本原因還在于企業(yè)的快速擴(kuò)張拖垮了企業(yè)的管理。

　　企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)超越常規(guī)的跳躍式發(fā)展，卻不能在極短的時間內(nèi)把企業(yè)的資源無限放大。因?yàn)椋髽I(yè)的資源在一定時間和空間內(nèi)都是有限的。

　　此外，企業(yè)的管理跟不上企業(yè)發(fā)展的速度，也就是所謂的管理滯后必然會引發(fā)企業(yè)的種種問題，這是一個基本常識。既然有能力創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展的火箭速度，我想包括牛根生在內(nèi)的蒙牛高管不會認(rèn)識不到這個問題的重要性。關(guān)鍵是，企業(yè)的運(yùn)營與掌控經(jīng)驗(yàn)往往是不可復(fù)制的。

　　無論是牛根生還是楊文俊，如果說把蒙牛從零做到幾個億尚且有經(jīng)驗(yàn)可以借鑒和復(fù)制的話，那么，當(dāng)蒙牛步入200億之后，在他們的經(jīng)驗(yàn)和能量體系中，運(yùn)營和掌控這樣的巨型企業(yè)就忽然失去了參照和坐標(biāo)，進(jìn)入了摸著石頭過河的階段。

　　硬傷之二：筑巢引鳳，險被鳳謀巢

　　如前所述，火箭式起飛所必需的條件之一就是超常規(guī)的資源量。因?yàn)椋圃旎鸺c發(fā)射火箭的過程都需要消耗巨大的人財(cái)、物力與能量。蒙牛火箭起飛前后，所需要的超常規(guī)資源量從何而來？

　　為了解決超常規(guī)發(fā)展所需要的大筆資金，蒙牛走了一條筑巢引鳳的道路，然而，正是這樣一條道路，使蒙牛險些遭遇巢被鳳謀的窘境。

　　當(dāng)媒體曝光牛根生的“萬言書”之后，蒙牛與摩根士丹利的股權(quán)質(zhì)押關(guān)系開始浮出水面。一時間，有關(guān)蒙牛與摩根士丹利的股權(quán)關(guān)系在網(wǎng)絡(luò)上出現(xiàn)了許多版本。從“萬言書”到蒙牛與摩根士丹利紛紛擾擾的關(guān)系，最終演變成了蒙牛的“收購危機(jī)”。

　　與摩根士丹利的淵源，蒙牛可能要追溯到2004年上市之前。從當(dāng)時的各種資料來看，摩根士丹利等國際機(jī)構(gòu)對蒙牛的投資更像是一場私募股權(quán)投資。

　　1999年，牛根生成立蒙牛。

　　2001年底，摩根士丹利就“瞄”上了這家乳業(yè)公司，并將這家公司徹底進(jìn)行了一次研究。

　　2002年，摩根士丹利決定對蒙牛進(jìn)行投資，當(dāng)年6月在開曼群島注冊了ChinaDairy（下稱“開曼公司”）；9月，蒙牛發(fā)起人在英屬維爾京群島注冊成立了金牛；同日，蒙牛的投資人、業(yè)務(wù)聯(lián)系人和雇員注冊成立了銀牛，金牛和銀牛各以1美元的價格收購了開曼群島公司50%的股權(quán)，而作為開曼公司全資子公司的毛里求斯公司，也隨即設(shè)立。

　　同年10月，摩根士丹利等三家國際投資機(jī)構(gòu)以認(rèn)股方式向開曼公司注入約2597萬美元（折合當(dāng)時人民幣約2.1億元），取得該公司90.6%的股權(quán)和49%的投票權(quán)。該筆資金經(jīng)毛里求斯公司最終換取了大陸蒙牛乳業(yè)66.7%的股權(quán)。“內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)股份有限公司”得到境外投資后，改制為合資企業(yè)，而開曼公司也從一個空殼演變?yōu)樵谥袊鴥?nèi)地有實(shí)體業(yè)務(wù)的控股公司。

　　企業(yè)重組后，蒙牛乳業(yè)的創(chuàng)始人們對蒙牛的控股方式由境內(nèi)自然人身份直接持股，變?yōu)橥ㄟ^境外法人間接持股。

　　至2003年，高速發(fā)展的蒙牛似乎依然存在資金不足的問題，摩根士丹利三家機(jī)構(gòu)再次通過“可換股文據(jù)”向蒙牛注資3523萬美元，折合當(dāng)時人民幣2.9億元，約定未來換股價格為0.74港元/股。而為眾人所知的對賭協(xié)議也是在當(dāng)時簽訂的，蒙牛與摩根士丹利、英聯(lián)、鼎暉三家國際投資機(jī)構(gòu)約定，2004年—2006年，如果蒙牛復(fù)合年增長率低于50%，即2006年?duì)I業(yè)收入低于120億元，蒙牛管理層要向以摩根士丹利為首的3家國際投資機(jī)構(gòu)支付最多不超過7830萬股蒙牛股票（約占當(dāng)時總股數(shù)的6%），或支付等值現(xiàn)金；反之，3家國際投資機(jī)構(gòu)要向蒙牛管理團(tuán)隊(duì)支付同等股份。

　　2005年4月，由于蒙牛業(yè)績增長迅速，國際投資股東與管理層之間的股權(quán)激勵計(jì)劃提前兌現(xiàn)，蒙牛管理層獲獎6260萬余股蒙牛股票。

　　正是存在這樣一份對賭協(xié)議，所以，當(dāng)蒙牛在遭遇三聚氰胺危機(jī)之后，才引發(fā)了所謂的“收購危機(jī)”。

　　但不可否認(rèn)的是，正是這份對賭協(xié)議使蒙牛在短短三年的時間迅速發(fā)展為行業(yè)龍頭之一，于2004年6月完成在香港市場的上市，同時為自己籌集了十幾億元的資金。

　　盡管蒙牛如愿化解了“收購危機(jī)”，然而，痛定思痛，心有余悸，蒙牛實(shí)實(shí)在在走了一招險棋。

　硬傷之三：紅皮綠瓤西紅柿
　　企業(yè)在快速的尤其是超常規(guī)的擴(kuò)張過程中，投資建新廠、并購重組、輸出品牌、資金和技術(shù)很容易，包裝和傳播企業(yè)與品牌形象很容易，然而，輸出管理和文化，實(shí)現(xiàn)文化的內(nèi)在融合與升級就很難一蹴而就。在這種情況下，就非常容易導(dǎo)致企業(yè)的管理、形象與內(nèi)在文化相脫節(jié)。