案例一：
　　萬家超市系統準備在南塘鎮新開一家連鎖超市，當A紙巾品牌林經理接到這個消息時，并不是像其他品牌一樣對這個區區3萬人口小鎮的區區3000平米的超市不屑一顧，而是快速反應起來，和超市采購洽談品牌進場以及開業活動等事宜。因為林經理知道08年以來中國的農村市場已經不再是以前的農村市場了，而連鎖超市下鄉鎮也絕不是一個簡單的事件，而是預示著鄉鎮市場城市化時代的到來。

　　由于別人不重視，而A品牌重視了，也由于別人不想投入，而林經理準備大筆投入。所以鳳凰系統的采購也把幾乎所有的優秀資源都提供給A品牌：DM上80%的促銷產品都是A品牌的，超市最好的陳列是A品牌的，超市紙品區全部地堆擺放的都是A品牌的促銷產品。開業的三天時間，A品牌以包場促銷的架勢橫掃競爭對手。

　　雖然南塘鎮所在地才區區3萬人口，但是由于萬家超市開業活動的宣傳力度大，把附近大大小小村莊的消費者都吸引過來了，開業活動非常火爆，超市每天的總銷量都在50萬以上，而A品牌每天的銷量也超過了3萬，占紙品總銷量的60%，完全不比市區超市開業的效果差。

　　案例二：

　　D品牌原先做大米加工和流通，渠道僅限于某地區級市場。最近他們推出了新品功夫米粉，準備進軍全省甚至省外的流通市場，特別是鄉鎮市場。但是他們并沒有鄉鎮農村市場的網絡，如果自建渠道可能要耗費大量人財物力。于是D老板想到了和自己關系不錯的X啤酒品牌，X是屬于中國啤酒業的一個強勢地方品牌，在省內市場份額達到將近50%，特別是鄉鎮農村市場網絡極強。D品牌以省級總代理的形式與X品牌建立異業聯盟，借用X品牌強大的鄉鎮農村渠道，快速地將產品鋪向市場。

　　一個不知名的米粉品牌，卻找了一個著名的啤酒品牌做省代，這在旁人看來很不可思議，我們可能會問D品牌會受制于人嗎？我們可能也會問X品牌自己做品牌還搞什么代理有意義嗎？實際上，對于D品牌來說，要做的是全國30多個省的市場，把一個省讓具備強大網絡的代理商來做又有何妨？而對于X品牌來說，多年精耕細作打造起來的強大網絡就是一筆無形的財富，是一個優秀的平臺，為什么就不能轉變思路把其轉化成創造財富的工具，使無形的財富變成有形的財富？　　

　　隨著國際經濟步入衰退，中國實體經濟面臨困境，對于中國品牌來說，城市市場的消費潛力將降低，而競爭卻在加劇，危機已經實實在在地來臨了。而08年以來，中國政府已經開始全面深化農村改革，農村市場開始煥發出前所未有的生機。因而對于中國品牌來說，誰先布局農村市場，誰將贏得先機；誰先深入農村市場，誰將收獲碩果。

　　中國品牌農村市場的合縱連橫時代已經開始，農村市場的競爭進入春秋戰國時期，原有的營銷觀念將會被顛覆，舊有的營銷模式將可能寸步難行。前面兩個案例已經告訴我們：農村市場“一切皆有可能”！

　　那么，我們應該如何合縱連橫呢？

　　第一，緊跟連鎖超市的下鄉行動。城市連鎖超市到鄉鎮開分店受到各地方政府的支持，同時隨著農村生活水平的提高，消費者對購物環境的要求越來越高，因而未來一段時間城市連鎖超市鄉鎮布局將逐漸風行。由于連鎖超市在鄉鎮的運營，不單單可以給品牌帶來可觀的銷售量，而且由于連鎖超市本身的品牌宣傳效應與力度，必然會給跟隨下鄉的品牌帶來名利雙收。所以，中國品牌應該抓住這個機遇，與有實力的連鎖超市建立戰略合作關系，積極主動配合采購人員的工作，從而促使采購把本品牌作為鄉下超市的主推品牌。

　　在實戰操作過程中應該注意幾大原則：一是戰略高度原則，也就是雙方的合作是全方位的，高標準的，屬于戰略伙伴關系，實現資源整合和共享；不僅限于某個單店，而是著眼于已經開業和規劃中的全部門店；不僅限于支持終端進場費用，而是包括終端資源搶占、優勢品項專供、開業整合促銷、鄉鎮聯合宣傳等。二是積極主動原則，由于目前仍然有很多廠家或供應商沒有充分認識鄉鎮市場的重要性，沒有認識超市下鄉的趨勢，不能接受鄉鎮連鎖超市與市區超市等額收費等原因，導致對于連鎖超市的下鄉行為很多廠家或供應商并不支持，因而在這種時候你的積極主動就等于給采購雪中送炭，自然回報不菲。三是排他原則，也就是必須使本品牌成為超市主推品牌，擁有最多的終端資源，否則效果將大打折扣。

　　第二，尋找強勢的流通經銷商。由于城市終端網絡與鄉下流通網絡的巨大差別，導致了很多城市經銷商根本沒有鄉下的營銷網絡、業務隊伍、配送能力。比如鄉下市場做得好的經銷商往往都是搞“車銷”，就是每天帶一大卡車的貨按線路逐點銷售，而大部分做終端的經銷商缺乏這種配置和模式。

　　因而，一個品牌在開拓鄉鎮農村市場時，必須避免兩個誤區：一是讓原先操作商超的經銷商“霸王硬上弓”操作并不熟悉的鄉鎮農村市場；二是在招商的過程中沒有跳出自己行業的小圈子，總是找不到比較強的流通經銷商。由于鄉鎮農村市場零售網點多而且分散，如果廠家不能聯合網絡強、配送強、業務強的經銷商，將會為品牌的市場拓展付出極大的代價。因此，操作農村市場必須重視聯合強勢的農村經銷商。當然，一個品牌在借助強勢經銷商的同時，必須能夠逐漸的掌握終端狀況，建立農村網點數據庫。
　第三，異業結盟，借力營銷。案例二中的D品牌就是典型的借力營銷，此時D品牌屬于一窮二白的初創階段，通過借力營銷，借助X啤酒品牌強大的鄉鎮農村網絡，這是品牌快速崛起的有效手段；而當品牌有一定營銷基礎的時候，也可以搞異業結盟，通過與大品牌聯合促銷，捆綁銷售，傍個“大款”，這也是品牌從弱小走向強大的一個途徑。

　　對于異業結盟，有幾個注意點：一，尋找渠道相近的品牌作為結盟對象；二，結盟品牌必須具備強大的鄉鎮農村網絡優勢；三，結盟之后不能放任不管，必須設法跟進，促進本品牌產品的銷售，同時摸索屬于自己的鄉鎮農村市場經驗。

　　第四，競品聯合，抱團營銷。鄉鎮農村市場的零售網點，有很多是屬于被包場狀態的。也就是某一個經銷商或者某幾個廠家聯合將零售店某一類產品的排面包下，排斥其他競爭對手，從而實現銷售額的最大化。假設，太陽紙巾與清風紙巾聯合包場，排斥心相印和維達等競爭品牌；假設，某個地方品牌與銀鷺花生牛奶聯合，排斥惠爾康等品牌。農村網點之所以能被包場是因為本身排面小，消費者品牌意識不強，以及鄉下網點的老板容易被小恩小惠誘惑。但是，這些小網點如果你想獨家包場，那往往行不通，或者代價太高，所以競品聯盟成了一個比較可行的方案。