中國市場的商品競爭，同質化無處不在。
　　蓬勃發展的速凍食品行業也在所難免，盡管迅速擴大的市場份額讓眾多的企業都能找到生存的合適空間。然而隨著產品同質化的日益嚴重，大企業市場占有率不斷提高，品牌集中度進一步加強，在不斷惡化的市場環境中，中小企業生存空間不斷被壓縮。

　　或許是為了擺脫中低檔產品競爭的困境，或許是看到高端市場“豐厚”利潤和相對“緩和”的競爭態勢。速凍行業的不少中小企業也在躍躍欲試，憧憬自己的“高端”夢想。甚至就連一些成立兩三年，剛剛在區域市場站穩腳跟，以低端產品銷售為主的企業也在發出進軍高端的豪言。

　　雖然高端市場是無數企業的終極夢想，但從目前高端市場的現狀來看，并不是一個競爭的緩和地帶，速凍中小企業希望向高端突進，成功的希望相當渺茫。

　　目標市場的差距

　　高端產品的消費群體比較集中，消費受眾少，單客消費價格高，其主要的市場集中在中心城市以及消費水平較高的二線城市，銷售通路主要以超市賣場等大型現代通路為主。中小企業目前的市場基本沒有能夠覆蓋全國市場的，都是在產地周圍以及附近的省份銷售，而且主要集中在二線城市以下的市場，銷售的通路仍然以傳統渠道為主，現代通路為輔。

　　中小企業企業無力承擔直營的賬款風險和大量的運營費用，主要是依靠經銷商分銷達成通路的覆蓋，因此在中心城市的市場占有率不高，銷售網絡不暢，企業對中心城市的市場認知、營銷手段、渠道管理等缺乏足夠的認識和經驗。甚至有些企業根本就沒有直接和國際KA賣場合作的經驗，一些對中心城市現代通路的有限了解也僅僅來源于道聽途說。

　　速凍行業的廠商關系已經不是幾年前經銷商主導渠道的時代了，這一點在中心城市更加明顯。隨著一線品牌在中心城市陸續擺脫經銷商進行直營銷售，原有的合作品牌成為經銷商的直接競爭對手，經銷商的實力和影響力大打折扣，競爭態勢不斷加劇，經銷商的生存環境進一步惡化；而且由于缺乏一線品牌支撐銷量以及分擔渠道費用，導致經銷商在和現代通路的合作中已經處于明顯的弱勢地位，經銷商在新品牌新產品的投入上也謹 慎很多。

　　對于即將準備進入高端市場的新品牌來說，銷售的主渠道恰恰正是中心城市中分銷量最大的現代通路，最需要大量的市場投入和長期的維護，這都是經銷商最弱的環節。中小速凍企業完全通過經銷商在現代通路中推廣新的高端產品，難以看到光明的前景。

　　營銷手段的差距

　　中低端市場的特點是消費者人數眾多，市場的覆蓋面廣，中小企業目前的銷量業績主要依靠“全國遍撒網，區域小捕魚”這種廣種薄收的銷售模式獲得的。高端市場恰恰相反，消費者特征鮮明，消費群體人數相對較少但群體比較集中，需要針對消費人群實施精準打擊。如果這是一場營銷的戰爭，前者需要的是大眾營銷，只需要大范圍的常規武器集群轟炸就可以收獲頗豐；后者需要的是分眾營銷，需要精確的激光制導導彈才能有一定的效果。

　　中小企業缺乏大型企業那樣完善的營銷系統。缺乏從研發、財務、銷售、市場等各部門對新產品的一致性的專業評判，新產品上市沒有必要的數據分析作基礎，沒有嚴格的費用預算，無法進行詳細的損益分析，因此在上市之前就無法看到“賺錢”的希望。

　　由于缺乏對產品和市場的調查研究，中小企業高端產品的概念不過是老板的一個想法或者銷售人員的一個建議。從產品設計到產品上市，這中間缺失了太多的必要環節：既沒有品牌和產品規劃也不可能有基本的市場調研；不需要產品評價和產品測試；沒有消費者研究也用不著競爭分析。甚至連定價也是拍腦袋的一相情愿---“灣仔碼頭”能賣那么高我也不能定的太低。至于灣仔碼頭高價格背后的品牌支撐和價值附加，根本不做考慮。從包裝設計到廣宣用品，中小企業很難在這些需要創意和靈感才能展現的智力創造方面花費太多的資金。常見的情形就是把別人的產品圖片拿過來放到自己的產品包裝上，把別人的廣宣用品略作修改變成自己的。市場推廣就更不用說了，缺乏詳細的產品上市計劃書和對資金費用的充足預算，能用的促銷手段無非就是買贈、品嘗和特價。上市后面臨的問題和可能發生的情況，從來沒有認真的思考和清醒的分析，更不可能有應對的方案。理由只有一條：“高端市場容量不斷擴大，競爭品牌很少，我們的產品概念不錯，其他品牌能做成功，我們為什么不能？”。

　　用這樣的方式經營低端市場，往往成功的可能性很大。但用這樣的態度做高端產品運作高端品牌，生存的概率微乎其微。

　　技術力量的差距

　　高端市場是以高品質的產品為基礎的，高品質的產品需要技術力量做前提。大部分中小企業都不具備技術優勢，甚至連基本的研發和技術部門都不完善。一方面制約了企業對新技術、新設備、新工藝的熟悉和應用，另一方面在品質保障上的認識和關注程度都不夠敏感，有的企業甚至連目前自身中低端主導產品的質量穩定性都無法保障，怎么能夠確保高品質產品的品質和安全。

　　速凍行業是一個門檻很低的勞動密集型行業，不用現代化的機器設備依然能夠完成生產。很多企業的領導者想當然的認為，手工制作是高品質的象征，比如手工制造的勞斯萊斯，手工制造的瑞士名表都獲得了無上的推崇。但是他們忽略了一個核心的問題，離開現代化的設備和工藝技術，勞斯萊斯上就不會有高可靠性的發動機，瑞士名表也不會有高精度的機芯。勞斯萊斯的發動機絕不是靠手工敲打的，瑞士名表的機芯也絕不是手工雕刻的，手工充其量只能雕刻機芯上的花紋而已。從效率、穩定性和品質的控制上來看，機器生產有著先天的優勢。如果說幾年前，速凍企業還在爭先恐后宣傳手工包制，這兩年已經很少提及了。手工制作的確能夠做出好吃的產品，但是離開必要的了設備、工藝等技術保障，是無法確保產品質量的穩定性和持續性。

　　中小企業缺乏必要的技術力量，很難持續推出符合高端市場的高價值（不是高價位）產品，如果單靠一點取巧，一個概念推出的個別高端產品，是很難站穩腳跟的。

　品牌影響力的差距

　　高端市場的競爭需要建立品牌優勢。高端市場不但是高價位產品的市場，還是品牌高附加的市場，需要特征鮮明的品牌背書。中低端品牌進入高端市場，無法給高端消費者足夠的信任度。

　　這一點，連三全和思念這樣在行業內市場占有率絕對領先的大企業也不例外，所以才會另起爐灶，三全推出了“狀元”，思念推出了“手打天下”。 不過，目前市場上真正的高端品牌實質上只有“灣仔碼頭”一家，“狀元”和“手打天下”都不能算做真正意義的高端品牌，充其量不過是中高端品牌而已。基于三全和思念而生的“狀元”和“手打天下”，面臨的最大問題并不是產品品質和推廣宣傳，而是如何獲取消費者對于“高端”定位的認同。對于高端的消費人群而言，“狀元”和“手打天下”都是全新的品牌，需要有一個了解和信任的過程。三全、思念經歷十數年在中端市場累積的品牌優勢在高端仍然無法得到展現。

　　對大企業來說，縮短這一過程的手段無非是花費大量費用進行大規模的品牌宣傳和持續的產品推廣。縱然如此，三全“狀元”品牌推廣幾年，也只能說取得了階段性的成功；思念“手打天下”市場的表現不慍不火，距離成功為時更遠。

　　中小企業的品牌影響力本來就很弱，除了價格低廉，性價比高之外，消費者對這樣的品牌也沒有什么特別的好感，中小企業在中低端市場上打拼的市場占有率和品牌知名度，只在對中低端的消費群體產生作用。根本無法對即將進入高端市場的高端產品形成有效的正面影響，相反還可能存在比較明顯的負面影響。

　　大量的市場調查的結果顯示，高端消費者購買產品考慮的主要因素，“品牌”是消費者考慮的主要因素，其次才是口感、質量、包裝、價格等因素。

　　因此，中小企業希望借助中低端市場的一點點品牌知名度就沖擊高端，成功需要付出更大的努力。

資金實力的差距

　　高端市場的運作難度遠遠大于中低端市場，需要大量的資金支持，這就要求企業有強大的實力做后盾。

　　就拿最容易看到的市場宣傳和現場展示環節來說，大到電視報刊等公眾媒體，中到貨柜陳列專柜投放，小到店堂展架、產品折頁、立柱招貼、品嘗臺等現場宣傳，哪一項都不是免費的午餐，都要不少的費用投入。

　　三全在推廣“狀元”產品的初期，很多門店是和原有三全產品共用一個促銷人員的，這樣的好處顯而易見，就是能夠節省人員費用。但是原有的促銷人員年齡普遍偏大，形象一般，難以和狀元產品的高端形象相匹配，導致品牌定位和實際展現效果出現偏差。為了解決這個問題，三全狀元品牌推廣中的所有物品從促銷臺到試吃的用具紙杯等，完全都是為狀元品牌重新設計和制作的。促銷人員一度也曾比照雀巢的促銷人員標準配備，最終由于費用確實太高，這一標準才有所妥協，不過相比原有的促銷員，無論從儀容儀態還是年齡形象都有極大的提升。這樣的做法無非是希望“狀元”脫離“三全”中端品牌的影響，樹立純粹的高端形象。但在銷售額沒有大幅提升的市場預熱期，這種高投入低產出的狀況，沒有大量的持續資金是無法想象的。

　　只有深入才會發現，高端產品的市場雖然在不斷擴大，但是整體的市場份額還相對較小，很難容納更多的品牌進入，深入到渠道內部，會發現很多資源其實已經被瓜分了，也就是被買斷了。后進入市場的品牌需要比市場領先者更多的費用投入還達不到領先者的市場目標。如果市場領先者花費一定的費用就可以占有50%的市場，第二品牌花費同樣高的費用也可以占有30%的份額，到了其他新進入的品牌花費同樣的費用也許只能夠占據10%的市場份額。那么，新進入的品牌會想：我可以花費更低的費用來拿到這10%的份額，問題是領先品牌不但樹立了品牌和價格的標桿，而且同樣已經樹立了渠道費用標桿。超市不會因為你的銷量低而少收費用，相反因為沒有品牌知名度和銷量支持，缺乏談判的籌碼，反而費用會比領先品牌高。設想一下：既沒有品牌又沒有銷量，如果不是看在費用的“面子”上，超市憑什么要支持你？

　　不少人認為，超市也需要更多的品牌參與競爭才能帶來更多的現實利益。這是千真萬確的道理。問題是，高端市場的總量本來就不是特別大，不像中低端市場可以容納更多的品牌。一個高端品牌，對超市來說確實少，沒有競爭就沒有更多的利益；有了第二品牌，就已經達到競爭的效果了；出現第三品牌，就完全足夠了。如果再來一兩個新的高端品牌，那就顯得太多了。騰出更多的銷售位置給高端品牌，勢必壓縮中端和低端產品的銷售空間，這對超市的整體銷量會產生較大的影響。所以，如果你是第三個第四個進入市場的高端品牌，你所獲取的那一點點市場份額可能遠遠達不到盈虧平衡的預期。當然， “現在的付出是為了以后更好的收益”是一個充滿誘惑的理由。完全正確，不過，作為企業需要確定的是，如果必須給這個“付出”加一個期限的話，你希望是多少年？

　　中小企業如果沒有充足的資金支持，就算產品再好，概念再獨特，在高端市場參與競爭也是難以完成的任務，搞不好就會以喜劇開場以悲劇謝幕。

　　戰略思想的差距

　　高端市場的經營是一個戰略要求，需要長期的堅持。高端市場的消費者具有的高收入高素養特征，比普通大眾更容易接受更多的社會生活信息。因此，他們的消費更加理性和成熟，消費者對品牌的關注程度也遠遠高于低端市場的消費者，品牌意識更強。一方面表現為對現有品牌的忠誠度高，另一方面對新品牌的嘗試更加挑剔。如果新品牌不能提供更好的品質和價值附加，很難得到與原有忠誠品牌同樣的地位。

　　高端市場需要持久的堅持才有可能修成正果。從高端品牌的成長過程看，沒有那個高端品牌是一兩年時間就培育出來的，不管起初投入多少廣告宣傳，投入多少渠道資源，都經過了相當長一個時期的發展，短則三五年，長則十數年。看看百威啤酒、灣仔碼頭、和路雪，尤其在最初的幾年里，發展更是緩慢。據說最初百威啤酒中國市場連續虧損6年，和路雪更是虧損8年。就速凍行業內的情況，三全“狀元”上市5年，才有目前的市場表現，即便如此，相對“灣仔碼頭”還不能說就取得了完全的成功。而同時上市的“手打天下”，差距更大。

　　高端市場就像是一場馬拉松比賽，不僅是企業實力的比拼，還是企業耐力的比拼。想象一下我們的中小企業，哪一家能做到數年如一日堅持既定戰略的？如果有，那它早已經不是中小企業了，就算不能趕上第一集團的三全、思念，也應該能該成為第二集團的領袖。可惜，真的沒有。大多數中小企業不是發展緩慢，就是原地徘徊，甚至越做越小。

　　高端市場確實是豐厚甜美的蛋糕，存在極大的現實誘惑。但要牢記的是：在憧憬美好未來和良好收益的時候，首先需要付出的是真金白銀。

　　如果沒有完全差異化的優勢產品（比如完全創新的品類），沒有技術和可靠的生產管理的保障，沒有穩定的渠道資源和穩定專業的人才團隊，沒有足夠的實力后盾和作長期投入的戰略思想。中小速凍企業不要貿然進入高端市場，否則收獲的不是成功的希望而是失敗的痛苦。

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