中小企業的危機來臨，不是今天才有的結果，而是一直以來就伴隨著中小企業的成長一直存在著的，只不過在危機來臨時顯得更加突出而已。此次危機是世界范圍內的一次金融危機轉向實業危機過程，中小企業普遍感受到了寒冬。在國家積極出臺自救的過程中，一方面體現的是國家要實現整體升級的結果，我們國家不能夠再在資源和環境方面進行透支了，我們交的市場學費已經足夠多了；另一方面就是企業自身的問題了，主要生產的是一些低端的、低附加值的、OEM等產品淘汰是必然的。還有一點就是中小企業尤其是家族企業對人才的重視程度不夠，我曾在《解析中小企業的過冬之策》里闡述了制造型企業一定要擁有三高人才,這是中小型企業能夠持續不斷發展的根本。在這個冬天里，中小型企業更應該在人員的招聘和使用上避免陷入以下的六個誤區：

　　誤區之一.重招聘，輕選拔；

　　君不見我們無論是在常規的招聘會現場，還是網From EMKT.com.cn絡媒體的招聘企業里，總是看到一些企業總是在招聘一些關鍵崗位工作人員，尤其是企業的高管。如果是企業里的普通員工也就罷了，因為企業必須要保持相對的流動性，我們也很好理解的。不但如此甚至有的企業中層骨干也是常年招聘。我們對此有三點分析：第一，企業通過招聘會或網絡招聘做廣告，顯示企業在應聘者中的實力；第二，就是企業這是招聘一些不重要崗位的人，怕引起不了別人的注意，就把中高層的人員也給招了，但是并沒有該職位的需求，欺騙應聘者；第三，就是企業真的是需要該職位的人員，但是如果一家企業常年招聘高管人員，是不是企業也存在問題。為什么不能考慮自身因素，一味的從外面引進呢？企業完全可以通過內部人員的崗位競聘來提拔人才，對人才進行拔高使用。這也符合人才的成長規律，也正如彼得•德魯克所說：任何人對于工作崗位都是從不勝任到勝任，然后又從勝任到不勝任。為什么企業偏重于外來和尚呢？一是企業內部真的無人勝任此崗位；第二認為外來和尚好念經；第三就是人性的因素，人力資源或者說老板對下屬的缺點看的比優點的分量重了，如何用人存在問題。人才是用出來的，不是招出來，即使適用企業的人才，如果企業不會用，也一樣會流失。同時企業要注重人才的培養，使用和提拔通路的設計，培養出真正對企業長期發展的有用人才。那么企業的管理者一定要站在企業戰略和持續健康發展人才戰略上來關注人才，認識人才的標準。

　　誤區之二.重經驗，輕指標；

　　在企業招聘和內部提拔人才的過程中，多數情況都會從該人才的經驗上進行評判，這個人才能否勝任這個崗位的工作。就拿我們招聘應屆大學生來說，也是這樣的，經驗被放在了首位。有些工作對于應屆畢業生來說，熟悉工作并不是件很困難的事，或許只是培訓一下就足以勝任了。但是由于經驗我們大多數情況會將其排在公司之外，有一種情況就是企業對崗位的要求和提供的薪酬待遇實在不能招到合適人才時才會提供給應屆生。其實我們在招聘時忽略了，人才不能忽略的因素：知識、技能、經驗、道德等眾多指標。而不能片面的追求經驗，有時會被經驗所累。還有，就是招聘的人才在以前的工作中所作出的工作業績指標，也應該被考慮在內，因為指標完成的好或出色，證明其能力高。但這個不是唯一因素，因為人才在不同的企業發揮的作用是不一樣的。要避免一個誤區：人崗不匹配。有兩種情況：一是招來的人才超出崗位的水準太多，高級人才低崗位；一是招來的人才遠遠不能適應崗位的需求，低級人才高崗位。這都會使得在此崗位工作的人時間不能長久，招聘人才就會變成一種常態。企業一定要避免這種情況出現，要找到合適的人才，也可以比崗位高一點，人才工作起來游刃有余，更有助于信心的提升。也可以是比崗位稍低一點，可以促進人才的成長和提升。

　　誤區之三.重人情，輕能力。

　　在中小企業里，尤其是中小企業里的家族企業，一般在招聘人才時都是由老板親自面試，或者是老板的助理、辦公室主任、企管部等來選拔人才。而他們在招聘時根據崗位工作的不同和職位的高低往往會將自己的親戚、朋友、同學等招到企業里工作，根據各自的特點分配給相應的工作，在企業的創業初期家族企業通過此種方式能夠快速的發展，可是一旦企業成長到一定規模以后，這種錯綜復雜關系網就會變成企業成長的最大阻力。再者由于招聘人員本身的職業素養局限，不能對人才進行全面的把控，在選拔人才時，多會根據自己的習慣和經驗，以及主管判斷，造成對人才招聘指標的失衡，這也必然會給企業在運作過程埋下重大的隱患。再者由于招聘者自身的局限性，不能夠正確認識和理解所招聘崗位的實際情況和勝任要素，招進來的人員會需要一個相對較長的時間來適應崗位的工作習慣。 　誤區之四.重專業，輕復合

　　企業一般在選擇人才方面都會在專業化上下足夠的功夫，要求應聘人員如何的專業，使得選擇的標準過于單一。比如在所學專業的要求，對技術類崗位工作專業性要求強沒有錯，但是我們在招聘專業人才時也應該考慮專業人才的復合技能如何，如果你專業的技術非常高，但是不能與同事處理好關系，你也很難發揮團隊的合力，不容易在團隊中生存，更別談發展了。還有就是一些非技術類的工作同樣存在這樣的問題，搞銷售的要求就必須是學經濟和管理方面的人才，看看我們企業里工作人員的所學的專業，有多少是專業完全對口的？專業只能表明你具有專業的水準的知識和智慧，但不代表你具有專業的技術和能力。學歷只是代表過去，并不能代表未來，關鍵是人才的學習力，尤其是在參加社會實踐工作中的實戰能力。那么企業在招聘人才時要根據崗位的不同制定相應的面試標準，不能使用相同的標準進行評定，而這一點很多企業招聘時都會用相同標準來評定應聘者，這是不公平的。還有的企業在面試應聘者時，只是看看簡歷，讓面試者進行自我介紹，然后根據招聘者的問題，應聘者進行回答，短的三五分鐘，長的半小時到一小時也不一定。

　　誤區之五.重能力，輕素養

　　在我做咨詢的這段日子里，我接觸了很多企業里的職業經理人，也碰到了很多職業經理人讓老板頭疼的問題。如銷售經理個人業務能力非常強，個人銷售業績很好，但是團隊銷售業績較差，為什么？后來通過與其相處一段時間以及訪談了他的下屬成員，大家一致反應經理吃“獨食”。經過了解，因為是經理對客戶信息具有獨斷權，比較容易成交的，單字大的都給自己留下來，其他的進行部門內部的分配。這還不算，還有就是當部門獲得獎勵時，自己的獎金最多，也不善待下屬。同時自己不能將業務上面的成功經驗與別人分享，帶隊經驗極其匱乏。還有就是有些管理者喜歡在企業里拉幫結派，自己離職時將團隊整體帶走，企業不可避免的受到了損失。還有的個人能力很強，在部門里喜歡將工作都控制在自己的手里來做，哪怕自己每天忙的很累，完不成，也不愿意將工作分配出去給別人做，更不愿意向部門里面添加人員，害怕別人搶了自己的工作。