收縮戰線，從廣種薄收到精耕細作　　
　　案例：

　　2003年，對于嘉利面業公司來說，可謂是“多事之秋”，“非典”的陰影還沒有散去，以面粉、食用油等為主要原材料的漲價風波又起，這讓作為二線品牌的嘉利面業公司進退維谷。

　　面對原材料價格上漲，嘉利面業公司可以有兩種選擇，一種是靜觀其變，等待原材料價格回落，這樣風險小些，但對于企業來說，卻面臨著大部分中低檔產品虧損，小部分中高檔產品保本經營的窘境，但這對于每月銷售額1000多萬的企業來說，到底能堅持多久呢？

　　另外一個出路就是主動出擊，尋找“突圍”的方法，通過調整營銷戰略，來開源節流，降低運營費用，從而內部消耗一部分上漲的成本，避免由于營銷策略的調整帶來的市場影響。

　　嘉利面業公司決定對營銷戰略調整如下：

　　1、 收縮戰線，規劃市場。原來嘉利公司的銷售區域橫跨周邊十余個省市，嘉利公司地

　　處河南鄭州，周邊相對較近的省份，比如，湖北、陜西、山西、安徽、河北等，這些市場，公司把他們規劃為戰略市場，即遠期可以圖謀的市場，雖然原材料漲價后，這些市場不賺錢，但也不虧錢，可以實現“規模分攤成本”之目的。但原來占據的偏遠的省份，比如，湖南、貴州、浙江、江蘇等，則劃歸為一般性市場，按照調整后的營銷策略進行對待，從資源分配等方面，不予重點扶持，一切順其自然。最后，本省市場，列為基地市場，也即根據地市場，重點操作。

　　2、轉變方向，市場下沉。原來嘉利公司，在操作市場時，往往“從頭到腳”，不僅操作省會城市、地級城市這些二三級市場，而且也操作縣鄉這些四五級市場，但嘉利公司操作二三級市場并不成功，這些市場品牌認知度高，消費理性，同時，進入這些市場的渠道，尤其是賣場、商超等的費用高，企業基本上是“賠錢賺吆喝”，這次漲價風波后，嘉利公司果斷轉變思路，擯棄虧錢的二三線市場，重點轉到經營四五級市場，也即縣鄉市場，找到自己的核心競爭力以及突圍方向之所在。

　　3、 聚焦區域，細分定位。根據80：20法則，對戰略及基地市場的占據80%銷量和效

　　益的20%的市場及客戶，列為A類核心客戶，從人、財、物等方面重點扶持和指導，促使他們上量，同時調整產品結構，構建樣板市場第一梯隊。而其他80%的B、C類客戶，則有條件地予以調整和支持，促使他們之間互相轉化，構建第二市場防御陣線。從而實現從廣種薄收到精耕細作，重點市場重點經營的營銷方針和戰略。

　　4、精耕細作，單店提升。從遍地撒網到重點捕魚，具體措施就是幫助縣級市場的經銷商，在每個鄉鎮都找一家有分銷能力、有銷售網絡的分銷商，降低分銷成本，提高分銷速度，或者直接將“連部建在支隊”，即直接將經銷商設在鄉鎮，以對競爭對手形成攔截，為推出的新品牌、新產品快速入市奠定基礎。

　　案例分析：

　　作為中型企業的嘉利面業公司在原材料價格大幅上揚的情況下，采取了以上營銷戰略的調整，無疑是明智之舉，它讓企業撥云見日，找到出路和方向。

　　　　第一、嘉利公司對市場重新進行了調整和規劃。市場環境變了，企業也要跟著做調整。有些企業面對原材料漲價，茫然無措，以致喪失調整市場戰略的最佳時機。而嘉利公司卻通過重新梳理市場的方式，明確自己的營銷方向，即把市場分為基地市場、戰略市場、一般性市場，從而不同的市場，采取不同的策略，更好地把握營銷工作的輕重和主次。

　　第二、從分散到聚焦。原來嘉利公司是四面出擊，市場從上至下，一竿子插到底，原材料漲價后，這種不顧企業實際的“大手筆”操作已經不合時宜，于是，嘉利公司果斷放棄自己不占優勢，且賠錢操作的二三級市場，轉而重點經營易于操作，及成本不高的四五級市場，從而做了一個“華麗轉身”，讓企業能夠找到自己的核心優勢發揮點，從而應對市場變化。

　　第三、通過聚焦區域、聚焦市場，避免由于漲價后，費用不足的困局。從而讓好鋼用到刀刃上，通過渠道下沉，開展深度分銷，實施重點市場重點突破，讓企業做自己能做的事，能做好的事，從而找到自己，而不迷失自己，從容應對市場的挑戰。

　　借鑒：

　　面對原材料價格上漲等壓力，作為企業一定要懂得舍棄，有舍才有得，明白該對哪些市場要放手，又應該抓住哪些應該抓住以及必須抓住的市場。

　　同時，企業還必須轉變概念，要“從做大，到做強”，不要貪多，但要做實。如果不能征戰全國，就不妨做一個令人尊重的“諸侯”；如果不能做一個“強龍”，那就可以選擇做個

　　“地頭蛇”，只有找到自己準確定位的企業，在經濟不景氣的情況下，企業才能找到自己的出路和未來。

產品策略，“濃妝淡抹總相宜”　　

　　案例：

　　營銷戰略調整之后，嘉利公司面臨著落地問題，而根本就在于產品如何調整，才能“扭虧為盈”，這是營銷的第一要素，也是原材料漲價后，最重大而又最棘手的問題之一。

　　如何對產品進行調整呢？

　　1、 砍掉銷量較小的品種。嘉利公司每年銷售額不足2億元，但卻有100多個產品品類，

　　很多產品由于銷量小，每次生產時，都較為費時費力，單位產品成本相比于暢銷產品高許多，規模效益差，因此，嘉利公司對所有產品進行銷量“排隊”，對于總體市場份額低于5%的60多個品類在包裝材料用完后，果斷地予以砍掉，對于實在不能砍掉的個別品種，實施限量和按比例發貨的方式，引導客戶轉銷別的產品。通過精簡品種，進行“瘦身”，嘉利公司減少了隱形損耗和浪費。

　　2、 改良“失血”老產品。對于“長尾理論”中可以重點發展而企業又虧損的老產品，

　　嘉利公司采取了“就地”改良的方式，比如，原有一款老產品“麥金香”，規格是110g*30包產品，銷量較大，但原材料漲價后，該款產品每箱卻虧損0.5元，怎么辦？如果砍掉這款產品，那就意味著把這塊市場拱手讓給競爭對手，如果繼續保持，則虧空會越來越大，怎么辦？嘉利公司采取了升級換代的方式，推出了“麥金香第二代”，規格調整為90g*28，增加一個小料包，同時，將價格在原來基礎上僅僅下調0.5元，加大對渠道及重點店的鋪貨和推廣促銷和獎勵力度。如此一來，一些渠道商開始重點推廣這款升級產品，對于一些“頑固不化”的經銷商，則采取搭贈30%新品種的方式，引導客戶推廣改良后的品種，以迎合市場發展趨勢。