經銷商要做獨家代理　　
　　3月，我公司總部。　　

　　經我公司M市分公司的王經理介紹，張君第一次和我見面。這時我公司在K市建廠進入尾聲，即將投產，新聞和廣告都上了。M市距離K市只有百十公里，是務必拿下的家門口市場。由于時間緊，王經理必須快馬加鞭地尋找一個有實力的經銷商。　　

　　張君原是一家食品公司的大區經理，后來自己創業經銷方便小食品，發展速度很快，在當地也小有名氣。他正想找一個新品種擴充業務，看到我們建廠的消息后，敏銳地意識到我公司在周邊地市會有大動作，于是積極地聯系我們，自費來公司與我面談。　　

　　幾次接觸之后，我們都感到張君的能力和營銷理念比較優秀，雖然沒有做過啤酒業務，可他有人員、車輛、資金和雄心，條件不錯。

　　前期談判很融洽，雙方均表現出了誠意，幾乎沒有討價還價，但張君只提出了一個要求：整個市場交給他來做！他的理由很簡單：自己有多年營銷管理經驗，對市場也有深刻理解，企業的人員在旁邊指手畫腳，還不如自己帶隊伍拼殺。　　

　　看到張君提出這個要求，王經理臉上有點掛不住，未免有情緒：自己好不容易找到客戶，可他卻不讓我管理，這不是要架空我這個分公司經理 嘛！　　

　　這件事情確實很棘手。他沒做過啤酒業務，如果我們不參與，市場沒做好，不但影響市場的開發進程，還很容易造成廠商之間互相推諉責任，甚至反目成仇。　　

　　張君連續在公司軟磨硬泡了好幾天。眼看工廠就要投產，找到一個有強烈合作意愿、有能力的經銷商也很不容易—市場總不能空著吧？　　

　　我決定賭一把。于是，王經理被調往自己的家鄉籌備分公司（他也求之不得），張君則成為M市場的獨家經銷商，同時兼任“M公司經理”（當然不從公司領薪水），負責管理和考核公司為M市配備的人員。　　

　　張君對這個結果也很滿意，積極性很高，激情之下他保證：一個月拿下M市場！我擔心他過于激進，可為了不打擊他的積極性，只是提醒他要穩妥。　

　　市場急轉直下　　

　　第一個月，張君一口氣吞貨10000多箱，而且喜報不斷。他說，市場的覆蓋率已經達到了80％以上，引起了市場轟動，M市幾個老品牌的銷售人員現在都坐臥不安，擔心我們革了他們的命。　　

　　這讓我長松了一口氣，現在正是啤酒的鋪貨季節，這些貨若真能鋪下去，肯定能產生一定的影響力。　　

　　第二個月，張君的報喜電話少了，而要政策、要廣告的電話多了。可公司的廣告在省級電視臺一直相當密集，其他市場都在看著，我不可能在不清楚市場的情況下給M市開小灶。　　

　　張君沉不住氣了，電話里甚至口出怨言，“再不投入就要公司包賠損失”。他的理由是：我已經將商貿公司的精兵強將共20多人都抽調了上來，不但將廠家給的促銷政策都放出去了，而且自己也貼進去了20多萬元，另外，市場維護和服務質量也有目共睹，所以，鋪貨回款率不足5%、市場不接受，就是因為產品不對路！　　

　　合作已經到了十字路口，于是我火速來到了M市。

　　賒欠留下的爛攤子　　

　　張君陪我看市場時，他一次次給我灌迷魂湯，說什么覆蓋率高、營銷團隊同心合力、市場維護也很勤快等等。可我一直沒露好臉色，其他市場用同樣的政策、同樣的支持，人家為啥就能順利啟動市場？！

　　我首先見到的是M公司20多人的營銷團隊，他們都在市場上摸爬滾打過多年。一見面，牢騷話居多，很難了解市場的真實情況，所以還是要到市場上走走。　　

　　隨便走了幾個街道，張君的說法沒錯，不但店店都有我們的產品，而且產品陳列、宣傳張貼等都很規范，看來大家也比較賣力。

　　問題出在哪里？　　

　　我們來到一個酒店，生意很好。我看到我們的產品被放在角落里，就問店主：“咦，這是什么啤酒？以前沒見過呀！”　　

　　店主臉上帶著一絲茫然：“一個新產品，我也忘了什么牌子了。”回話后他出于好奇，拿出產品看著標簽才讀出產品名字來。　　

　　可再問價格多少、是否有促銷，店主都說不知道。最后他不耐煩了：“這是別人放在這里代銷的，我什么都不知道，您要是來吃飯的，還是買平時喝的××吧！” 　　

　　連續走訪了幾家，店主都不太了解產品，推銷積極性差，甚至聽之任之。這時張君的臉上掛不住了，把他的業務經理叫來，一陣好罵。　　

　　很明顯，都是賒銷惹的禍。鋪貨回款率能達到5%已經不錯了！張君犯的是經驗主義錯誤，因為他以前經銷方便食品時，主要做商超渠道，有賬期，拿不到現款。現在他賣啤酒，為了快速提高覆蓋率，同樣采取這種方式，對所有終端賒銷，業務人員只負責鋪貨，不管終端是否接受。用這種手法操作，終端銷售積極性很低，貨款回收當然困難。　　

　　張君聽到我的分析，恍然大悟。　　

　　我接著分析終端對新產品的顧慮：　　

　　第一，他會顧慮“賣不動怎么辦”，而不是想著“能賺多少錢”，因為他們第一個想到的是保住本錢。　　

　　第二，他會擔心后續服務怎么辦？因為賣啤酒要回收瓶子，如果產品賣開了，一旦供應不上，終端的損失就大了。　　

　　第三，啤酒是微利產品，在終端的利潤構成中份額很小，盡管廠家投入的力度很大，你張君也拿出了一些利潤貼進來，可僅靠這種利潤空間就指望終端會下大力氣推銷，難！ 　　

　　而這些都是終端不愿現款進貨的理由。而賒銷省略了溝通、打消終端顧慮的過程，終端和新產品之間的紐帶并沒有形成，也就無法建成有效的銷售網絡。　　

　　聽了我的分析，張君急切詢問：有無補救措施？　　

　　我回答說：補救措施就是決不賒欠，賒欠出去的則馬上將貨款收回來。因為，只有終端花錢進貨，才證明終端認可了該產品（值得投資），也才會將產品看成是自己的，賣力銷售。　　

　　而要想從終端收錢，就要與終端多交流、多溝通，促進終端對產品的了解和認同，終端的積極性和推動力，正是在這個過程中形成的。　　

　　張君的臉漲紅了：我們不是不想啊，M市場和別處不一樣，終端根本沒有這個先例和習慣。剛開始要求現款，可是一分錢沒有回來，由于時間緊、任務重，我們才將賒銷的口子放開了……