在中國洋酒市場占據第三大份額的寰盛洋酒(Maxxium Worldwide)從去年開始經歷了成立以來最大的一次變故。
　　寰盛洋酒負責在全世界范圍(美國除外)對其股東生產的酒進行推廣銷售和品牌建設，包括人頭馬干邑(Remy)、絕對伏特加(ABSOLUT)、占邊(JIM BEAM)、麥卡倫(MACALLAN)威士忌等著名品牌。成立至今，寰盛洋酒的總銷量已經比最初翻了好幾番。

　　不過，寰盛洋酒四大股東中的Rémy Cointreau和V&S Group去年分別宣布將在明年陸續離開。Rémy Cointreau和V&S Group分別是人頭馬干邑(Remy)和絕對伏特加(ABSOLUT)的生產商，它們的離去，將使寰盛洋酒損失七成以上的銷量。

　　面對這種近乎翻天覆地的變化，寰盛洋酒將如何應對？2007年10月，寰盛洋酒中國大陸及香港地區總裁曹盛德臨危受命。

　　問：和我們談談這場始于去年的股東之變吧。

　　曹盛德：寰盛洋酒成立于1999年8月1日，四個股東Rémy Cointreau、Edrington Group、Beam Global Spirits & Wine以及V&S Group各持股25%。去年3月，Rémy Cointreau宣布將退出寰盛，建立自己的銷售渠道，根據協議，它正式退出寰盛的時間是2009年3月31日；去年下半年，V&S的大股東瑞典政府要把V&S賣掉，我們的另外一個股東Beam Global Spirits & Wine參與了競標，但沒有買到，因為保樂力加開出了56億歐元的天價。保樂力加宣布，購得V&S后，將退出寰盛。一年之內兩家股東相繼宣布離開，而它們又直接影響著寰盛的業務，可以說從去年開始，我們聽到了一連串的壞消息。

　　問：Rémy Cointreau和V&S兩家股東的酒占寰盛目前整個銷量的多少？

　　曹盛德：七成以上吧。Rémy Cointreau生產人頭馬，而V&S生產絕對伏特加，這兩個都是我們在中國的拳頭產品。Rémy Cointreau和V&S的退出對寰盛洋酒的影響很大,但我們并沒有驚慌失措，相反，情況也許會變得更好，去年寰盛在中國的銷量增長了40%，今年預計要增長50%以上。Rémy Cointreau和V&S在明年正式離開后，寰盛的銷售量在短期肯定會受到影響，但我們的目標是用3年的時間，把銷售量恢復到目前的水平。

　　問：這并不是一個輕松的目標，但聽上去您很樂觀？

　　曹盛德：是的，我很樂觀。洋酒銷量的高增長是由市場大勢驅動的。要知道，中國現在一年烈酒消費超過5億箱(9公升標準箱)，其中洋酒只占500萬箱，連1%都不到。洋酒現在基本還僅局限在酒吧、夜總會銷售，未真正打入中國最大的餐廳渠道，也還沒有進入家庭的消費，但未來肯定會滲入。哪怕將洋酒的市場份額提高到10%，還有將近5000萬箱的增長空間，可以說洋酒在中國的潛力無限之大。

　　問：按照這個趨勢，恢復到現在這個銷量的目標只是一個開始。

　　曹盛德：當然，我們有更大的目標。寰盛目前在中國的市場份額大約是10%，排名第三。但目前中國的洋酒市場，沒有人贏，只有人領先。洋酒的市場占有率從1%變為10%的過程中，三家公司在中國的座次一定會發生變化。

　　問：你是指寰盛會超越對手排到第二甚至第一位？

　　曹盛德：我很有信心。

　　問：但你的兩個對手，保樂力加和帝亞吉歐都很強大，寰盛洋酒超越他們的核心競爭力何在？

　　曹盛德：寰盛的長處在于產品差異化和高效率的執行能力。這兩點將成為我們未來的核心競爭力。

　　我們努力的方向是產品和人。在產品方面，我們將引入兩家股東全部的主力品牌，過去因為有人頭馬和絕對伏特加，我們不能賣其它股東的干邑或伏特加，以后就沒有這個限制了，我們可以向市場推出全線產品，其中有很多是高端產品，一旦兩家股東正式退出，新的品牌馬上就可以接續上去。

　　而人的方面則更為重要，因為賣酒靠的就是人，我們正在在寰盛內部進行一些制度變革來調動員工積極性，創造比任何一家洋酒公司更高的執行效率。

　　問：先談談產品方面，人頭馬和絕對伏特加在中國的品牌知名度是很高的，引入新的品牌在短時間內替代它們，也許并不那么容易？

　　曹盛德：其實并沒有你想象的那樣困難。中國消費者對洋酒的認知度還很低，品牌忠誠度也不高。對于很多中國人來說，喝洋酒只是意味著身份和地位，還沒有真正培養出個人的偏好。以威士忌為例，現在中國人喝得比較多的還是調和威士忌，而且人們還會在這類酒中兌上雪碧或綠茶，這樣一來什么酒的味道都一樣了。

　　但中國消費者的學習能力很強，他們漸漸能夠分辨得出洋酒的好壞，也正在培養口味的個人偏好，一旦現有的調和威士忌無法滿足他們時，將會有越來越多的人選擇品質和口感更好的純麥威士忌甚至單一純麥威士忌這類高端產品。而我們最強的產品線就是純麥威士忌(如麥卡倫、威雀)，而且我們還有世界排名第一的美國波本威士忌(占邊)，它的個性比蘇格蘭威士忌更為陽剛，更可以滿足年輕的族群。當消費者對洋酒越了解，他們的需求就會更為多樣化，沒有一種酒可以滿足所有的人，而這就是我們的機會。

      問：所以失去人頭馬和絕對伏特加后，寰盛洋酒會將業務范圍專注在高端領域，這就是前面所說的差異化？

　　曹盛德：對，短期是這樣的。絕對伏特加的離開，對我們在感情上是很大的打擊，但從品牌的角度，沒有了它我們反而可以專心做高端產品，比如麥卡倫純麥威士忌。在中國市場，一瓶絕對伏特加在超市的零售額大約是150元，而麥卡倫12年是400元，麥卡倫18年更要超過1000元。在短期銷量銳減的情況下，我們必須通過賣出更多高端產品來維持營業額，但同時，這也使我們與競爭對手有更大的差異化。

　　從長期來講，一旦經營企穩，我們還是會引入不同價格定位的品牌來滿足不同的消費群，并開發新的渠道，如中餐廳。

　　問：請再談談怎么進行內部制度改變來更好發揮人的效應、提高員工工作效率。

　　曹盛德：首先，我們并不打算裁員，如果裁去銷售人員，就等于切斷了已有的銷售渠道，這是最不可取的。我們甚至撥出更多預算來進行人員培訓，包括將核心員工送到像中歐這樣的商學院學習，我們今年的培訓費用是去年的4倍。但我們會調整結構，調整的目的不是為了節省成本，而是要更有效率。

　　我去年來到寰盛后，在內部改革方面做了兩件事：第一，改變對一線銷售人員的激勵機制，給他們更多授權；第二，調動后勤員工的積極性，讓他們和一線人員有同一目標來為客戶提供更好的服務。