行業整合是一統江山的英雄事業，其前景之壯美，往往引得雄心勃勃的管理者怦然心動。如今，整合正在奶乳業、汽車業、水泥業、報業等諸多行業進行著。然而，“蕩平天下”談何容易，其中的艱難險阻、殫精竭慮，非常人所能想像。不幸的是，在國內有機會從事這項事業的管理者畢竟不多，從事過這項事業又愿意把經驗和見解與別人分享的更是少之又少，所以管理者幾乎沒有什么前事可供參考。
　　從1993年到2000年這七年里，我擔任華潤創業啤酒有限公司執行董事，正好經歷了中國啤酒市場的一波行業整合浪潮。在此期間，我主持收購了8個啤酒廠和一個純凈水工廠。作為執行董事，我的職責不僅僅是收購企業，還要執行華潤啤酒在中國的發展戰略，提升這些被收購企業的效率。因此，我們必須為每一個收購過來的企業重新制定經營戰略，并按照新的戰略對它們的運作、體制、產品、人員及市場進行調整。這是一段使我能用X光機對中國的市場和企業進行透視的經歷，它幫助我完成了在中國進行行業整合的思考。其中，我獲得六條戒律，對后來者或許有所幫助。

　　戒律一：不要被人均消費量所誤導

　　整合者常常把對市場潛力的估計建立在平均數的對比上。一個常見的簡單邏輯是，中國消費者的平均消費量是A，美國的是B，世界的是C，A與B、C相差數倍，因此中國市場前景廣闊。20世紀90年代初，啤酒行業也流行這個邏輯：1990年中國人均啤酒消費量只有5.4升，而美國則是92升，世界人均消費量是20升。在1985～1995年這10年期間，中國啤酒銷量每年平均增長18%，人均消費量增加了2.5倍。如果按這10年的平均發展速度，中國在2000年就可以超過美國成為世界第一啤酒大國。

　　面對如此巨大的市場，世界啤酒行業的巨頭們無不歡欣鼓舞。認為中國是這個星球上最后，也是最大一塊尚未開發的啤酒市場。在這個市場上的勝負，將決定每個公司在世界啤酒行業的最終排名。于是，全球前15大啤酒商在5年內幾乎全部涌進了中國，四處購并，新建工廠。然而十年過后，情況怎么樣？至少有好幾家大名鼎鼎的企業已經全部和部分撤出中國，剩下的大部分還在為達到盈虧平衡而苦苦掙扎。

　　既然市場前景那么好，為什么大多數從業者都在掙扎呢？我相信其中一個重要原因就是：很多啤酒商，包括老練的國際啤酒商都被上面那些中國啤酒行業的統計數據，特別是平均數誤導了，雖然有些企業至少都花了上百萬美元的中國市場的調查費用。

　　我曾看過3份由不同的市場調查公司所做的有關中國啤酒市場的調查報告。盡管這些調查報告都不同程度地提到了中國經濟發展不平衡的問題，可是它們無一例外地對中國啤酒市場都做出了樂觀的估計。商人是天生的冒險家，面對這個巨大的液體金礦，盡管對這些統計數據背后的實際意義尚未完全搞清楚，就都爭先恐后地跳了進來。可是這些抓住了機會的啤酒商們，進入中國之后才逐漸理解了一個殘酷的現實：中國13億人口中，有9億是農民。農民的人均可支配收入只是城市居民的1/3，有相當一部分農民沒曾喝過甚至沒見過啤酒。可是中國農民的人均啤酒消費量是多少？這是沒有統計數據的。就是有，也沒用！因為沿海農民同中西部農民的收入水平也相差巨大。

　　因此，把主要是4億中國城市人口喝的啤酒總量，平均算到13億人口頭上，其中包括9億很少喝啤酒的農民，得出的中國人均啤酒消費量是一個明顯的誤導—讓人感到作為啤酒主要消費者的城市居民仍然口渴得很。

　　實際上，我們在1995年對中國幾個重點城市的調查表明，北京、沈陽等大城市的人均啤酒銷量，已達到甚至超過了國際的平均水平。于是，一個出乎意料的局面很快發生了：一方面，城市啤酒市場的競爭已經白熱化，慘烈程度超過了世界上任何一個成熟的啤酒市場；另一方面，農民還是很少喝啤酒，農村市場的銷量依然非常有限。2002年，雖然中國的啤酒總產量達到2386萬噸，首次超過美國，成為世界第一啤酒產量大國，但是9億農民這個潛在的啤酒消費群體，對于啤酒商們來說仍然是一個有待培育的市場。因為，中國經濟的高速發展主要是集中在沿海開放城市和部分內陸城市，經濟發展不平衡的局面并沒有得到根本改變。

　　因此，我認為在中國無論做什么行業，要記住的第一條戒律是：不要被人均消費量所誤導。中國不同地區和不同群體之間的巨大經濟差距所造成的統計差，使得13億人口的任何人均統計數據都變得意義不大。13億人的市場，對于任何產品的需要無疑是巨大的，但是，絕沒有大到用簡單的算術平均值所得出來的那樣大。

　　戒律二：在同一個國家生活的13億人，并不是一個有著統一消費習慣的消費群體

　　在做投資決策時，要考慮當地顧客群體的收入水平，這是個常識。但是，如果把收入水平看得過重，而忽視影響決策的其他因素，特別是消費習慣，也會犯下低級的投資錯誤。

　　曾經有一段時間，一大批啤酒商，包括生力、嘉士伯、麒麟、富士達、藍帶、青島、珠江、金威啤酒等，把大筆的資金幾乎在同一時間，投向了中國最富裕的珠江三角洲。于是造成了世界啤酒行業未曾見過的奇觀—在如此狹小的區域，集中了如此多的世界級啤酒商。1999年我去北方一家華潤啤酒廠視察業務，在同該省省長會見時我向他投訴：“我們啤酒廠已經是你們省第二大外商繳稅大戶，可是我們的酒很難賣到你們省的某某市。不僅我們的銷售人員頻頻受到不明身份者的干擾和威脅，某某市政府的煙酒專賣局，還專門罰我們的運酒車和經銷商。你能不能同那個市長講一下，不要對本省產的酒搞地方保護了。”結果，省長同我講：“你們就不要到某某市去賣嘛，他們不也有個啤酒廠嘛，人家也要吃飯呀！”聽后，我無言以對。

　　更讓人哭笑不得的是：有時我們買了電視臺的黃金時段的廣告，可是在某些地區播出時，竟被當地電視臺換成了當地產品的廣告。

　　其他整合者也和我們一樣，他們的產品一旦跨出本地市場，有時也會受到同樣遭遇。在當地品牌占山為王、割據一方的市場環境下，統一的市場策略必然變成“一地一政策”。于是，效率降低了。再次，由于久攻不下，坐在總部里的人不滿意了：5年過去了，怎么我們的占有率仍不理想？天文數字的推廣費都花到哪里去了？規模和專業的優勢到哪里去了？可他們往往會忘記這樣一個事實：中國才只有20年左右的商品經濟實踐，原來計劃經濟下的很多不合理的做法還要很長一段時間才能消除。統一的市場規則是不可能一下子建立起來的。