【引言】今年3月份和同事老宋一起去江西出差，應客戶要求就住在了其公司所在的經濟開發區的一家賓館。由于煙癮所致，每天晚飯后就和同事一起去開發區外邊市場買煙，我來自武漢就買黃鶴樓，老宋來自青島就買哈德門。有一天，老宋沒有買到哈德門，就抽了我的黃鶴樓，奇怪的是接連幾天都沒有買到，并且是市場上6家賣煙的商店都沒有。至今已有半月時間，老宋仍是沒有買到自己想抽的煙，而且頗感郁悶。由于職業的敏感性，就和老宋通過煙草系統的朋友做了相關的了解，并且和一些煙店老板做了交流，發現煙草市場的還處于一個計劃性強、市場化程度很低的階段。
　　無論多么好、多么有市場的產品，無論消費者多么的想要購買，但在終端見不到貨也就無法促成銷售，對于企業來說這也是極力想避免的問題。在以前，可能會出現產品十分暢銷所導致的終端缺貨，但在今天買方市場的情況下因為暢銷而導致缺貨的可能性幾乎是不存在的，那是什么原因呢？是企業市場的銜接問題，是企業的市場經營問題。

　　“半計劃”經濟體制下的煙草市場

　　煙草是國家稅收的重要來源，也是一個國際性的特殊產業，所以國家對它的關注和政策也不同于一般產業，尤其是對煙草流通的限制十分嚴格。首先是嚴格的煙草專賣制度，只有國家煙草局及其各地下屬機構才有資格經營煙草，其它任何商業單位不得私自經營；其次是香煙零售單位要經過煙草局的嚴格審批，而且必須也只有通過煙草局進貨，其它途徑一律視為違法。在這種嚴格的供給條件下，煙草市場就顯得有幾分拘謹與呆板。

　　1．全國孩子一個娘。經過整合后的煙草工業企業還有三十多家，這三十多家煙企具有數百個香煙品種，且大部分瞄準的是全國性市場。要走向全國就必須通過國家煙草局，這就形成了各煙企的各品種先從全國集中到煙草局的“管道”內，然后再經由煙草局“管道”撒向全國。煙企就如煙草局的孩子，要吃飯就要找煙草局，然而這么多孩子，誰吃的多吃的好煙草局可能難以照顧的很周全，只要大家不餓死就好。

　　2．會“哭”的孩子有奶吃。煙草局做香煙經營的唯一商業單位，追求利潤也是他們的主要目的，煙草局的利潤來源則和其它商業單位一樣是買賣的價差。就如家電連鎖企業國美、蘇寧一樣，他們從廠家低價進貨然后以合適的價格賣出，而中間的差價就是他們的收入，利潤高又暢銷的電器我就多進，利潤低的則不進或限量買進。煙草局也一樣，他們主要關注那些能給他們帶來高利潤的品牌，而利潤較低者則得不到很多的關注。在這樣的現狀下，煙企只有想法得到煙草局的關注和厚愛才能向煙草局供應更多的香煙。

　　在這種格局中，煙草局具有十分寬松的選擇余地，而煙企則只有一條路。雖然是只有一條路，但是卻有不同的走法，不同的走法帶來的結果肯定也不同。
　煙企的現狀及問題

　　在目前的情況下，煙草企業還沒有真正走入完全的市場化，一些觀念和做法還停留在計劃經濟時代，但是行業的發展和未來競爭的加劇是不允許的。任何一個行業或企業，要想突破目前的瓶頸實現發展的飛越，首先應該認識自己，認識自己的現狀和存在的問題，煙草企業也不例外。

　　1．煙草企業市場觀念缺乏。國家對煙草市場雖然管制嚴格，但并不是完全束縛煙企的手腳，而是讓其在規定的范圍內運行和經營，要求相對較高。然而煙草企業呢？卻只是坐等煙草局的生產指標和計劃，幾乎完全把自己定位為一個加工環節，很少主動地去了解消費者，了解市場。這樣的結果是煙企離市場越來越遠，離消費者越來越遠，而消費者最終也同樣會把你拋棄。可喜的是，有些具有危機意識和經營意識的煙草企業，已經開始慢慢地走出生產車間，走向市場。

　　2．煙企主體意識淡薄。市場認的是品牌，消費者認的企業，香煙雖然通過煙草局流向終端和消費者，但煙草局只是以一個后臺市場規范者的身份出現，只是一個舞臺的提供者，企業才是唱戲的主角。在前臺廣闊的市場上消費者接觸的是煙企生產的各種牌子的香煙，感覺的好與壞也直接針對煙草企業而非商業單位，煙企還有什么理由閉門不出呢？煙草企業的默默無聞，只會讓消費者更加淡忘你。

　　3.預測準確率失真。預測來自于終端一線的數據和規律研究，缺乏市場觀念和主體意識的煙企談準確率也是無本之木。預測失真之后也根本談不上訂單滿足率和有效銜接率，這樣的后果直接就是終端的缺貨或者貨品堆積如山，不能很好地滿足消費者的需求，想買的煙買不到，不想買的眼前都是。那么，煙草行業銷售會議所提倡的“四率一度”中的滿意度和增長率也是無稽之談了。

　　4．重品牌輕渠道的自然銷售。近些年，有些煙草企業逐漸地認識到了品牌的重要性，并不斷地加強了品牌建設，這是煙企走向成熟的好現象。然而遺憾的卻是只停留在了品牌建設上，煙企對品牌的追求幾乎替代了所有的市場行為，尤其是渠道和終端的建設。比如說一些煙草企業，在通過品牌建設拉動了終端銷售之后就沒有了其它動作，終端覆蓋情況也不了解，到底能銷售多少也是未知，純粹處于一個自然狀態。就如我那個同時買煙一樣，可這樣的信息煙企又怎么知道呢？

　　建議解決措施

　　終端斷貨是很多企業最頭疼的事情之一，因為此種事情對產品銷售和終端人員的信心都有很大的影響，但對于煙草來說似乎沒有其它企業這么緊張。這本身就是一種不正常的狀態，如果引入國際競爭，將一擊即倒。中國煙企要想提升競爭力，在未來的競爭中取勝除了要重視品牌外還應該在以下幾個方面努力：

　　1．轉變觀念，更換角色。用臺灣著名成功學培訓專家陳安之的話說就是“所有的事情開始于思想”，煙企要提升自身競爭力首先應該改變的就是自己的思想觀念，從坐等訂單轉變為主動經營市場。未來的競爭必然是一片紅海，煙企要參與這場競爭就必須去了解市場、研究消費者的偏好，而不是只坐在辦公室里管理著車間的生產。變則通，不變則死，這是新時代看不見硝煙的商戰市場。

　　轉變不只是停留在口號上，而是要煙企制度切實可行計劃、配備資源和人力來推倒企業和市場之間的墻壁，深入地了解市場、經營市場，實現企業和市場真正對接。

　　2．建設終端，倒推渠道。終端作為消費者與企業及其產品接觸的窗口，對消費者的購買決策起著很大的影響作用，對于煙企來說建設終端包含著終端覆蓋率和終端成活率兩個概念。作為煙企首先應該明白自己的產品到達了市場上哪些銷售終端，以及其銷售狀況如何，銷售不佳者原因在哪里并找出解決措施，通過對終端的維護來提升銷量。銷量的提升反過來又會推動煙草商業單位向工業公司訂貨，能為商業單位帶來利潤必然會受到關注和重視。

　　香煙終端眾多，業態不一，而且比較分散，對其建設比較復雜，但勢在必行。

　　3．信息流暢，反饋及時。目前的香煙企業沒有終端的信息資源，而且連一個城市有多少固定終端在賣自己的產品都不知道，如果是在其它行業早就被對手踩在腳下。對市場，煙企應該進行精細化運作，定期走訪終端進行溝通，了解銷售情況。當務之急，煙企要建立自己的終端信息系統，把終端情況及時反饋到企業，以便做出相應決策。如我們購買香煙的小案例，在信息系統完善的情況下，企業定期溝通終端，則根本不會出現半個月買不到貨的情況。