企業發展的當務之急   量化管理

   任何一個企業家都認識到市場化競爭的激烈，希望自己的企業在市場上取得一席之地，這就需要管理的科學化、量化，斬去種種亂麻般的細節，使管理更加規范化，系統化。公司越是發展到較大的規模，管理的標準化、量化體現的越為明顯。

    量化管理，是指用數學的方法來考察和研究事物的運動狀態和性能，對關鍵的決策點及操作流程，以求對事物存在和發展的規模、程度等做出精確的數字描述和科學控制，實行標準化操作的管理模式。量化在管理中的應用最早可以追溯到產生于十九世紀末二十世紀初科學管理理論，其創始人泰勒在從事生產的工人的長期接觸中，對低效率和有組織的怠工問題感受深切，對勞資雙方矛盾的不斷激化深感憂慮。他認為企業效率低下的原因在于管理部門缺乏合理的工作定額，工人缺乏科學指導，必須用科學知識來代替個人的見解或個人的經驗認識。

    如今，量化在管理中的應用在科學管理的基礎上有了更先進的理念。例如，在工作分析與設計時，首先確定標準工作任務或工作目標，然后對其逐步細化、具體化，并逐項量化打分以便形成量化考核的績效考核指標；在薪酬管理方面，量化管理對工作任務、工作程序等方面進行精確量化的目的之一，就在于根據量化結果實行“按勞取酬”，把完成工作的質和量與工作人員的報酬緊密聯系，從而達到激勵的目的等等。

    以下總結了幾點量化對于管理的優越性：

    1、依據企業戰略目標，使用量化原理設計的企業組織體系，保證了資源配置的科學性。

    2、從企業目標出發，將企業目標分解落實到部門和崗位，使部門目標、崗位職責與企業目標緊密結合，保障了工作設計的全面性。對工作分析的量化，保障了工作任務、責任的監測和考核。

    3、在目標分解過程中，將公司每個員工的工作與企業目標之間建立起清晰的量化關系，從而解決了員工薪酬與企業目標和個人工作之間的難題，真正做到了薪資的公平、公正、甚至公開。

    4、在績效管理上，量化使得績效考核的操作更加標準化，透明化，更加的公平。

    5、在管理的決策過程中，由于量化使得每個重要的步驟都有了清晰明確的定義和參照物，在流程中決策者需要做的就是根據即定標準進行操作，從而最大程度的限制了“人”這個變量對決策過程的影響。

    然而，現代企業在實施所謂“量化”管理時，往往出現搞不下去，或無疾而終的根本原因就是以下兩個問題沒能得到根本的解決：一個是究竟管什么,也就是要管理的“目標”不明確，不清晰，即：看得見，摸不著。正因為目標不清晰，從基礎上就能成為“量化”的參數；另一個就是在這個目標下的工作內容與工作量之間沒有一個科學的，清楚的，相對公平的一個“基礎單元”。正是由于在施行之初這兩個基礎沒能搞清，才會有“量化”管理只是一種理想；企業“量化”管理很難施行這樣的慨嘆！那么如何清晰定義管理中的“目標”；又如何建立標準的：“基礎單元”呢？

    項目管理之所以有量化管理，其目的在于無論出現任何意外情況，都務必保障所有結果準確無誤的達成。因此，我們從開始到結果，都必須以量化的數據進行監督和檢驗。

   1、目標要量化

    目標量化要具體到每個細節，比如：“客戶滿意度要提升20%、市場占有率要提升10%……”，對于所有需要解讀的地方，一定要使每個人確認理解為止，必要時進行抽查核實他們得到的信息是否是100%理解。

    2、方法要量化

    在每個項目管理中，方法要量化往往被人忽視或者是弱化。領導給出了目標也進行了全面的解讀，但沒有給出方法或是給出的方法不適用。這里并非要求所有執行人員千篇一律的刻板執行，但作為一個參考方法，能減少人員工作的浪費。特別對于基層管理人員來說，是實用的。至于高層管理者，則另當別論，因為他們面臨的問題是要發揮自己的主觀能動性接受任務，這點是基層人員無法達到的。

    3、結果要量化

    對于結果量化，上面有所闡述。這里需要提醒的是，結果不能只有一個，在一個大的結果下，應該有階段性的小結果，以便不斷地調整以適應新的情況，最終保證大的結果完全實現。

    讓我們來看一下前麥當勞董事長兼CEO吉姆•坎塔盧波先生是如何評價他的成功秘訣的：“無論何時何地，無論何人來操作，產品無差異，品質無差異，人們有嚴格的量化操作手冊”這！就是麥當勞成功的法寶。因此麥當勞可以在短短幾十年里開上幾萬家連鎖而不必過分擔心產品質量與服務，也不用過于為要找到幾萬名合格的店長而苦惱。因為標準的操作流程為他提供了相當的保障。

    因此，無論哪一個行業，無論公司規模是大是小，量化管理模式的建立都是企業發展的當務之急。世界優秀企業的發展共同驗證了一個實踐的真理，量化管理模式是企業發展的終極管理模式。