企業(yè)管理“看得見(jiàn)的手”——獎(jiǎng)懲機(jī)制

A是一家新近成立的兒童咨詢公司。該公司將美國(guó)某一兒童教育的帶到了中國(guó)，他的戰(zhàn)略是通過(guò)發(fā)展俱樂(lè)部會(huì)員制，推廣先進(jìn)的教育理念，擴(kuò)大該品牌在中國(guó)的影響力和知名度，最終擁有自己的特有的品牌產(chǎn)品以及傳媒刊物。

    A的受眾是學(xué)齡前的兒童，因此主攻方向也就主要是一些高檔的社區(qū)和幼兒園。通過(guò)發(fā)放問(wèn)卷和聯(lián)合搞活動(dòng)的方式和這些機(jī)構(gòu)建立聯(lián)系，獲取準(zhǔn)客戶的信息，然后由部的推廣人員逐一跟進(jìn)。由于A對(duì)客戶的分析和市場(chǎng)的定位是較為準(zhǔn)確的，而且在當(dāng)時(shí)也沒(méi)有什么旗鼓相當(dāng)?shù)膶?duì)手，因此，沒(méi)有多久就小有成就，成為一些大眾媒體關(guān)注的對(duì)象。精明的經(jīng)營(yíng)者意識(shí)到這是一個(gè)不錯(cuò)的機(jī)會(huì)，立即與一些相關(guān)媒體取得聯(lián)系，將他們作為宣傳窗口，進(jìn)行連載式的報(bào)道，知名度和影響力也就朝著預(yù)期的方向節(jié)節(jié)攀升。

    可好景不長(zhǎng)，問(wèn)題接踵而至：會(huì)員制的推行速度減緩；已經(jīng)建立聯(lián)系的幼兒園、社區(qū)要求公司退出，因?yàn)橛變簣@接到了家長(zhǎng)對(duì)公司員工的投訴；新市場(chǎng)的開(kāi)拓跟不上；銷售部的人員流動(dòng)很大，真正是“鐵打的江山流水的兵”，能工作超過(guò)2個(gè)月的“資深銷售”寥寥無(wú)幾。該公司的總經(jīng)理在頭痛不已的同時(shí)深感迷惑，為什么正確的戰(zhàn)略不能帶來(lái)收益呢？

    獎(jiǎng)懲機(jī)制

    一個(gè)公司的獎(jiǎng)懲機(jī)制是的重要組成部分，他是對(duì)員工行為的塑造。文化就像看不見(jiàn)的一只手，它并不是明文規(guī)定的規(guī)章制度，而是實(shí)際發(fā)生的獎(jiǎng)懲機(jī)制，這兩者可能有很大的不同。

    獎(jiǎng)懲什么行為

    事件一：在全體員工的大會(huì)上，領(lǐng)導(dǎo)們說(shuō)：“我們是新成立的公司，許多地方還很不完善，希望每一位員工都把這份工作看成自己的事業(yè)，有什么新想法就提出來(lái)，公司一定會(huì)重獎(jiǎng)的。”有幾個(gè)“熱血青年”的熱情受到了鼓舞，紛紛向公司遞上了自己的建議書(shū)。石沉大海的不計(jì)其數(shù)，甚至召來(lái)了上司的冷嘲熱諷：“你如果把寫(xiě)建議書(shū)的精力用來(lái)多見(jiàn)幾個(gè)客戶的話，你的銷售業(yè)績(jī)也就不會(huì)這么差了。”

    事件二：公司表彰了一批員工，可其中有相當(dāng)一部分在大多數(shù)的員工看來(lái)是不應(yīng)該上這個(gè)光榮榜的。因?yàn)樗麄兊墓ぷ鞅憩F(xiàn)一般，無(wú)論是業(yè)績(jī)還是態(tài)度都只能算中等。經(jīng)過(guò)比較，大家得出了比較一致的觀點(diǎn)：和領(lǐng)導(dǎo)走得近一點(diǎn)，私人關(guān)系好一點(diǎn)，比工作干得賣力點(diǎn)更為重要。

    事件三：Ｂ從一名普通員工很快升到總經(jīng)理秘書(shū)，從公司組織結(jié)構(gòu)圖（如圖二）來(lái)看，她的地位和副總是一樣的。總經(jīng)理也總是人前人后地夸她：“B是公司最勤奮的人了，每天總是最后一個(gè)離開(kāi)公司。”此后，公司加班的人逐漸多了起來(lái)。可其中干活的有幾個(gè)呢？大家上網(wǎng)玩游戲的有之，聊天的亦有之。總之，公司里的“人氣”倒是旺了不少。

    公司獎(jiǎng)勵(lì)什么行為就是鼓勵(lì)員工多發(fā)生類似的行為；同樣地，懲罰什么行為也就是希望在員工中抑制甚至杜絕類似行為的發(fā)生。從以上幾個(gè)事件可以看出，該公司是不鼓勵(lì)員工參與公司決策，而鼓勵(lì)的是聽(tīng)話、和領(lǐng)導(dǎo)保持“密切”關(guān)系，同時(shí)又“埋頭苦干”的行為。對(duì)于一個(gè)新成立的公司他實(shí)際上獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的行為都和他的發(fā)展戰(zhàn)略背道而馳。長(zhǎng)此以往，員工的精力都放在了和領(lǐng)導(dǎo)建立私人關(guān)系上，而長(zhǎng)時(shí)間的“工作”身心俱疲，試問(wèn)如何帶來(lái)收益？企業(yè)真正應(yīng)當(dāng)塑造的行為，應(yīng)當(dāng)是正當(dāng)?shù)模嬲欣诠竞蛡€(gè)人發(fā)展的行為，而不是這些錯(cuò)誤的行為。

  獎(jiǎng)懲的時(shí)間

    獎(jiǎng)懲的時(shí)間指的是獎(jiǎng)懲的及時(shí)性，即對(duì)員工發(fā)生的行為是否給與及時(shí)準(zhǔn)確的反饋。

    事件四：某一位員工因?yàn)楣ぷ鞅憩F(xiàn)突出，她的上司總是對(duì)她說(shuō)：“我一定在下周的例會(huì)上要求總經(jīng)理提高你的底薪。”可是事隔二個(gè)月也沒(méi)有什么動(dòng)靜。

    及時(shí)性是有效激勵(lì)的一個(gè)重要指標(biāo)。試想以下兩種情況，第一種：你由于工作表現(xiàn)突出，你的老板立刻拿出現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)你；第二種：你工作表現(xiàn)突出，但你老板答應(yīng)發(fā)給你的獎(jiǎng)金卻經(jīng)過(guò)了層層審批，半年之后才到你的手上。哪一種激勵(lì)更有效呢？毫無(wú)疑問(wèn)是第一種。從行為主義心理學(xué)角度來(lái)看，延時(shí)的強(qiáng)化的效果是遞減的，如果半年以后獎(jiǎng)金才到手，其激勵(lì)效果恐怕和不激勵(lì)沒(méi)多大區(qū)別了。

    獎(jiǎng)懲的對(duì)象

    獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰一個(gè)員工的時(shí)候，也是在其他的員工面前樹(shù)立了榜樣。

    事件五：銷售部門有一個(gè)銷售人員她的業(yè)績(jī)第一個(gè)月占了整個(gè)部門銷售指標(biāo)的90%，后連續(xù)三個(gè)月都保持在占全部門銷售指標(biāo)的60%以上。在她看來(lái)她的所得和那些業(yè)績(jī)遠(yuǎn)不如她的人相比相差不大，她所付出的時(shí)間和精力也沒(méi)有得到應(yīng)有的回報(bào)。

    激勵(lì)不應(yīng)該激勵(lì)的人，從某種意義上說(shuō)是對(duì)應(yīng)該激勵(lì)的人的一種懲罰。所以激勵(lì)對(duì)象的選擇也是十分重要的，結(jié)合事件三，我們可以很清晰地看到，獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的人，是一種樹(shù)立榜樣的手段，它有助于塑造被激勵(lì)對(duì)象甚至其他員工的行為。當(dāng)員工知道什么樣的人能夠被獎(jiǎng)勵(lì)，什么樣的行為能夠被強(qiáng)化，那么他們也自然會(huì)向那個(gè)方向努力。

    獎(jiǎng)懲的方式

    Ａ公司采取的獎(jiǎng)懲的方式大都與金錢有關(guān)。比如上班遲到罰五元錢；工作表現(xiàn)突出發(fā)放獎(jiǎng)金等。

    其實(shí)獎(jiǎng)懲的方法多種多樣，管理者的言行舉止既是員工獲取信息的來(lái)源，其實(shí)也是獎(jiǎng)懲的方式。除了金錢以外，晉升、帶薪休假、委以重任、提供發(fā)展機(jī)會(huì)、表?yè)P(yáng)、解雇、降職、批評(píng)等等都是不可或缺的方法。

    對(duì)于不同的員工和不同的情況應(yīng)該采取不同的方式。例如一個(gè)剛從大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生來(lái)到一個(gè)新的崗位上，對(duì)他而言，在工作中學(xué)到東西可能是最重要的。所以對(duì)他最好的激勵(lì)就是委以重任和提供培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會(huì)。但對(duì)于一個(gè)工作近二十年的老員工而言，他可能更多地考慮他將來(lái)的生活保障，所以福利、保險(xiǎn)計(jì)劃等金錢激勵(lì)恐怕是更合適他的方式。單一的獎(jiǎng)懲方式恐怕只能使少數(shù)人受到激勵(lì)或懲戒，而多種獎(jiǎng)懲方式綜合地、有針對(duì)性地運(yùn)用則能使員工的正確行為獲得最大限度的強(qiáng)化。

    獎(jiǎng)懲的強(qiáng)度

    針對(duì)不同的員工，獎(jiǎng)懲的強(qiáng)度應(yīng)當(dāng)有所不同。但這種差異應(yīng)該有一個(gè)“度”，不能過(guò)于厚此薄彼。

    事件六：一個(gè)新加入公司的員工忙中出錯(cuò)，在一份對(duì)外宣傳的資料上將公司的熱線電話號(hào)碼印錯(cuò)了。總經(jīng)理一怒之下立刻將這個(gè)人炒掉了。可沒(méi)過(guò)幾天，總經(jīng)理秘書(shū)在寫(xiě)給報(bào)刊的一篇文章中也犯了同樣的錯(cuò)誤，這件事卻不了了之了。
這讓許多員工感到不可理解。公司對(duì)不同員工的對(duì)待差別如此之大，而且相當(dāng)不合理，使不少員工都感到氣憤。
    從上述事件中可以看出，該公司的懲罰完全是對(duì)人不對(duì)事的。對(duì)不同的人處理的意見(jiàn)完全不同。的確，一個(gè)是新加入的員工，一個(gè)是勞苦功高的老員工，強(qiáng)度上的確會(huì)有所不同，但強(qiáng)度上應(yīng)該有量的不同，而非質(zhì)的差異。試想，如果公司對(duì)總經(jīng)理秘書(shū)也采取某種形式的懲罰，例如扣除獎(jiǎng)金等，恐怕其他員工就不會(huì)對(duì)此事有如此大的反響吧。

    這樣的獎(jiǎng)懲機(jī)制不可避免地帶來(lái)人員的高流失率和員工工作動(dòng)力的喪失，也正因?yàn)檫@樣，造成了公司的效益大幅度地滑坡。

    有了正確的戰(zhàn)略，還要有正確的人來(lái)執(zhí)行它，才能真正帶來(lái)效益。健康的企業(yè)文化也是吸引人才、留住人才的一個(gè)關(guān)鍵所在。

    從心理學(xué)的角度講，獎(jiǎng)懲制度是通過(guò)一系列正刺激和副刺激的作用，引導(dǎo)和規(guī)范員工的行為朝著符合企業(yè)需求方向發(fā)展。對(duì)希望出現(xiàn)的行為，公司用獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行強(qiáng)化，也就是正刺激；對(duì)不希望出現(xiàn)的行為，利用處罰措施進(jìn)行約束，也就是副刺激。二者相輔相成，才會(huì)有效促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

    點(diǎn)評(píng)

    1、建立切實(shí)可行的績(jī)效考評(píng)體系，這是企業(yè)實(shí)行獎(jiǎng)懲的前提。

    如果對(duì)員工不進(jìn)行考評(píng)或進(jìn)行錯(cuò)誤的考評(píng)，都會(huì)使績(jī)效和獎(jiǎng)懲脫離，甚至挫傷員工積極性，違背獎(jiǎng)懲的初衷。所以，企業(yè)應(yīng)建立一套完善的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，并盡可能地做到考評(píng)的科學(xué)化、可行性、時(shí)效性。

    2、建立科學(xué)合理的體系，這是企業(yè)最基本的獎(jiǎng)懲手段。

    通過(guò)薪酬的差距及浮動(dòng)實(shí)施獎(jiǎng)懲，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者可以根據(jù)其掌管的資產(chǎn)大小、收益狀況實(shí)行年薪制，把企業(yè)效益與個(gè)人經(jīng)濟(jì)上、職業(yè)上的風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)系起來(lái)。在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，還應(yīng)包括一定的福利。它是企業(yè)對(duì)薪酬體系獎(jiǎng)懲職能的一種補(bǔ)充，以貨幣、實(shí)物及一些服務(wù)形式來(lái)表現(xiàn)。

    3、建立能上能下的用人機(jī)制，這是企業(yè)實(shí)行獎(jiǎng)懲的重要手段。

    做到客觀、公正，就要建立一套能上能下的用人機(jī)制。對(duì)于確實(shí)業(yè)績(jī)平平，甚至給企業(yè)造成較大損失者，必須堅(jiān)決予以降職或免職。做不到能者上、平者讓、庸者下，就無(wú)法真正體現(xiàn)用人機(jī)制上的獎(jiǎng)懲作用。

    4、建立以人為本的培訓(xùn)與發(fā)展制度，這是企業(yè)實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)的一個(gè)重要方面。

    企業(yè)應(yīng)給員工，尤其對(duì)優(yōu)秀員工提供各種供個(gè)人發(fā)展的平臺(tái)，給他們提供發(fā)展的舞臺(tái)和空間，幫助他們實(shí)現(xiàn)職業(yè)夢(mèng)想。同時(shí)引導(dǎo)這種個(gè)人目標(biāo)與組織的需要相匹配。有時(shí)一個(gè)好的培訓(xùn)與發(fā)展機(jī)會(huì)，比薪酬更受到重視，人們可以得到從金錢中得不到的榮譽(yù)與成就感。