未雨綢繆、循序漸進的國際化戰(zhàn)略是中國企業(yè)成功走向海外的基石。在國際化模式上，中國企業(yè)更多地選擇“ 穩(wěn)步積累式”的發(fā)展模式。而國際化是一個系統(tǒng)工程，必須創(chuàng)造多種競爭優(yōu)勢，整體推進。

　　將產(chǎn)品銷售得更遠(yuǎn)，意味著，產(chǎn)品的功能和設(shè)計必須是在了解最終客戶基礎(chǔ)上的創(chuàng)新；為達(dá)到將產(chǎn)品銷售得更遠(yuǎn)的目標(biāo)，中國企業(yè)開始從過去的低成本轉(zhuǎn)向技術(shù)創(chuàng)新和文化創(chuàng)新上。30年來中國企業(yè)創(chuàng)造在全球創(chuàng)造的第一個成果是制造了讓用戶使用具有高度依賴性的簡易成本產(chǎn)品，今天，中國企業(yè)更加需要讓全球消費者清楚的理解：

　　它們會銷售什么樣的商品

　　它們?nèi)绾慰刂飘a(chǎn)品的質(zhì)量

　　它們的產(chǎn)品是如何生產(chǎn)的

　　它們是如何對待本國和海外市場的員工的

　　它們?yōu)楫?dāng)?shù)厥袌鰩砹嗽鯓拥膬r值。

　　換句話說，只有企業(yè)的戰(zhàn)略邏輯是契合全球市場價值的時候，中國企業(yè)可以走得更遠(yuǎn)一些。

　　中國企業(yè)為什么走不遠(yuǎn)？

　　中國企業(yè)非常容易受到影響，企業(yè)家個人的危機、自然條件的變化、資源的改變、國際市場的風(fēng)吹草動等等，一個外部環(huán)境或者內(nèi)部條件的改變就會帶來企業(yè)致命的危機，為什么中國的企業(yè)這樣脆弱呢？更奇特的一個評價是中國的企業(yè)是內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)行外戰(zhàn)外行，到了內(nèi)戰(zhàn)是外戰(zhàn)的市場的時候，為什么中國的企業(yè)總是被頻頻打擊。

　　那些無論市場如何變化，行情如何起伏，時間如何推移，地域如何差異都能夠推進自己前進的企業(yè)被稱之為“鷹企”，這些企業(yè)依據(jù)自身的能力超越了環(huán)境和變化。2006年的TCL在歐洲市場、全球化進程、內(nèi)部文化和組織、技術(shù)、人才等等問題上遇到了挑戰(zhàn)，8月12日李東生發(fā)表新的宣言，帶領(lǐng)TCL開始“鷹的重生”，這是TCL面對2006年企業(yè)遭遇挑戰(zhàn)的自我變革之舉，當(dāng)一個行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)開始出現(xiàn)虧損的時候，內(nèi)部自身的原因成為必須面對的問題。

　　企業(yè)需要面對的問題實在是太多了，如果需要企業(yè)能夠不斷的存活下去，企業(yè)就必須回答憑什么活下去這個問題，事實上企業(yè)多大、企業(yè)賺多少錢、企業(yè)可以解決多少就業(yè)、企業(yè)是否具備品牌等等，都是企業(yè)經(jīng)營的一個結(jié)果，是企業(yè)運營的外化表現(xiàn)，如果說企業(yè)不夠大而無法抵抗風(fēng)險的時候，這本身就是無法解決的問題，因此還是要回到企業(yè)憑什么存活下去這個問題上來思考，這個層面就是戰(zhàn)略的思考了。

　　人們認(rèn)為成功的企業(yè)都是創(chuàng)造性的開辟了新的領(lǐng)域。蘋果帶領(lǐng)我們走向計算機時代的時候，星巴克創(chuàng)立了全新的商業(yè)渠道使咖啡成為商務(wù)人士瞬間可以享受到休閑；杜邦公司“讓女王的絲襪女仆也可以享用”；沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式讓產(chǎn)品“總是以最低的價格銷售”；阿里巴巴更是“讓天下沒有難做的生意”等等。這些企業(yè)的奇跡都是源于創(chuàng)新能力的發(fā)揮，這些創(chuàng)新會依賴于技術(shù)、資金、人才等等，但是最重要的是人才、技術(shù)和資金需要轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的成果，而能夠轉(zhuǎn)化出創(chuàng)新成果則是依賴于企業(yè)所具有的明確的戰(zhàn)略邏輯。中國企業(yè)恰恰缺失的就是戰(zhàn)略邏輯。絕大部分中國企業(yè)所作的努力都是管理的努力而不是戰(zhàn)略的努力，這些企業(yè)所追求的是解決問題，而解決問題是管理思考而非戰(zhàn)略思考。對于一個企業(yè)來說，解決問題應(yīng)該是第二位的，第一位的是選擇做什么和不做什么，也就是回答戰(zhàn)略的問題，先回到戰(zhàn)略思維方式上，之后再落到管理理念上解決問題。

　　戰(zhàn)略思維與管理理念有著根本的區(qū)別

　　戰(zhàn)略本身就意味著做出艱難的抉擇，選擇那些有利的事情；而管理則是那些你不必做選擇的事情，它事關(guān)各種業(yè)務(wù)的處理方式。戰(zhàn)略思維就是這樣一種思考方式，它需要確認(rèn)什么才是最重要的，確認(rèn)最后所選擇的方向能夠回答最初確定的目標(biāo)，所以戰(zhàn)略思維是用如下邏輯展開的：首先需要回答問題1：你想干什么；這個問題實際上就是企業(yè)確定的目標(biāo)。接著需要思考問題2：憑什么？這個問題就是需要知道實現(xiàn)前面的目標(biāo)所必須的條件，企業(yè)必須知道第一個問題實現(xiàn)所必須的條件什么。接著思考問題3：你有什么？到了這個時候，企業(yè)需要了解自己的能力和資源，相對于第二個問題比較而言，清晰了解自己的優(yōu)勢，企業(yè)知道自己的優(yōu)勢是什么。除了已經(jīng)擁有的條件，企業(yè)需要面對問題4：你缺什么？這個問題是回答企業(yè)相對于第二個問題所必須的條件而欠缺的東西。最關(guān)鍵的問題是：你要干些什么？當(dāng)企業(yè)清楚知道自己欠缺的是什么的時候，它就能夠作出選擇決定最關(guān)鍵的是做什么，而這個最關(guān)鍵做什么的選擇就是戰(zhàn)略的選擇。所以戰(zhàn)略思維不是解決企業(yè)當(dāng)前問題的，而是解決企業(yè)目標(biāo)所帶來的選擇問題。

　　管理理念是：遇到任何問題都要找到解決的辦法；管理沒有對錯，只有面對問題，解決問題。因此，不管遇到什么問題，處于管理的位置就要去解決，并不需要關(guān)注這個問題本身，但是很多人以為解決問題就是做了戰(zhàn)略的選擇。戰(zhàn)略思維會讓企業(yè)關(guān)心企業(yè)的存活的依據(jù)，會清楚的界定盈利的來源，會知道自己能夠做什么不能夠做什么。

　　戰(zhàn)略思維就是選擇不做什么

　　彼得-德魯克先生曾經(jīng)說：“在法律上和財政上的意義（不是從公司結(jié)構(gòu)及經(jīng)濟上）上來說，現(xiàn)在的有120年歷史的公司將活不過25年。”德魯克先生告訴我們在企業(yè)發(fā)展的過程中有兩個問題是必須保證的，簡單的說就是：法律保守、財務(wù)保守。這是做企業(yè)的兩個基本前提，如果違背了這兩個前提，已經(jīng)活了120年也不會再活多久。戰(zhàn)略是在法律、規(guī)則保守和財務(wù)保守的前提下的選擇，換個角度說就是戰(zhàn)略要求不做違背法律和規(guī)則的事情，不做財務(wù)冒進的事情，這是戰(zhàn)略思維的首要選擇。具備戰(zhàn)略思維的能力的企業(yè)，就具備這樣的自我約束能力，進而企業(yè)抵御風(fēng)險的能力也就強化了。
　　戰(zhàn)略需要根植于環(huán)境來做選擇和判斷，戰(zhàn)略需要保證企業(yè)能夠順應(yīng)環(huán)境的趨勢。企業(yè)與環(huán)境是互為主體的，企業(yè)如果不能夠順應(yīng)環(huán)境的變化，不能夠與環(huán)境互動，企業(yè)不可能具有競爭力，IBM從老沃森，到小沃森再到郭士納經(jīng)歷了三代領(lǐng)導(dǎo)人，同時也經(jīng)歷了小型機、大型機和互聯(lián)網(wǎng)的時代，每一次都是對于環(huán)境變化的深刻理解，IBM始終保持藍(lán)色巨人的領(lǐng)先位置。

　　所以中國企業(yè)不要急著解決問題，更應(yīng)該先回答企業(yè)到底要做什么。30年中國的經(jīng)濟和中國的企業(yè)發(fā)展神速，但是這樣的高速增長卻掩蓋了中國企業(yè)戰(zhàn)略能力的缺失這樣一個最為關(guān)鍵的問題。當(dāng)我們的增長可能來源于市場巨大的需求的時候，中國企業(yè)不要急著追趕世界500強，也不要急著進行價值型企業(yè)的夢想里程；不要以為有了2000億的銷售額，就是世界強者之一，畢竟在戰(zhàn)略上中國企業(yè)并沒有做什么。沃爾瑪?shù)娜蚬?yīng)鏈效應(yīng)，微軟的實現(xiàn)顧客價值的能力，寶潔對于消費者的深刻理解，這一切都表明并不簡單是低價的問題，也不是創(chuàng)新的問題，而是具有堅實的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。

　　價值鏈的共享是戰(zhàn)略的出發(fā)點

　　寶鋼在經(jīng)歷了2005年的鐵礦石71%的漲幅之后，有必須面對2006年的19%的漲幅，2008年來臨的時候，再一次面對同樣的問題。如果中國企業(yè)不明白價值鏈?zhǔn)墙裉旄偁幍幕A(chǔ)，戰(zhàn)略不能夠以價值鏈為出發(fā)點，那么市場將會淘汰我們。正象可口可樂為代表的成功企業(yè)的做法一樣，中國企業(yè)需要從思維方式上做根本的轉(zhuǎn)變，同行不再是企業(yè)的對手，從某種意義上講它們也是企業(yè)的合作伙伴；企業(yè)必須致力于服務(wù)對顧客價值的貢獻，必須致力于是否能夠帶動業(yè)績成長的營銷服務(wù)；必須始終如一交付價值，公司必須能夠?qū)漠a(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)到銷售、分銷和定價這一完整的業(yè)務(wù)流程中關(guān)注價值交付。

　　共享價值鏈作為戰(zhàn)略的出發(fā)點，就是要確定整個價值鏈所有成員能夠表現(xiàn)價值。因為產(chǎn)品價值界定，產(chǎn)品直接使用的差異化營銷，價值分享的可能性都來源于所有成員的價值的把握，都來源于價值鏈成員對于顧客價值的理解，因此對于公司而言，只有把分享價值作為自己戰(zhàn)略的出發(fā)點，不斷的超越自己，才能夠真正的服務(wù)顧客，也才真正具有競爭力。

　　企業(yè)的持續(xù)成長是衡量一個企業(yè)能力的根本標(biāo)準(zhǔn)，保持企業(yè)成長的條件只有一個，那就是顧客的價值成長。因此成功的企業(yè)會以顧客價值為導(dǎo)向，這些企業(yè)的戰(zhàn)略邏輯是長期的，并深植于顧客價值之中，對于這樣的企業(yè)來說不是專業(yè)化和多元化的區(qū)別，是顧客價值取向的判斷，有成功的專業(yè)化的微軟，推動微軟的是給世人一個“看世界的窗口”；也有成功的多元化的GE，成就GE的是“科技造福人類”；無論是專業(yè)化還是多元化，這只是戰(zhàn)略方式的選擇，這個選擇并不重要，重要的是選擇的戰(zhàn)略邏輯是什么，只要是顧客價值取向的戰(zhàn)略邏輯，就可以支撐專業(yè)化或者多元化的成功，而不是專業(yè)化或者多元化取得成功，是顧客價值取得成功，顧客價值取向的判斷可以稱之為戰(zhàn)略思維方向。

　　價值增長驅(qū)動企業(yè)遠(yuǎn)行

　　企業(yè)增長作為首要考慮的問題，應(yīng)建立在核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上。如果說以往的增長是基于市場增長的原因，中國企業(yè)雖然增長但是走不遠(yuǎn)就是非常正常的現(xiàn)象，因為依賴于市場自然增長帶來的增長會有停滯的時候，只有建立在核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上的增長會帶來企業(yè)持續(xù)的增長，具有這種增長能力的企業(yè)才可以走得更遠(yuǎn)。

　　具有核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)的企業(yè)需要具備以下一些特征：市場份額領(lǐng)先；盈利能力較強；具有較強的抗競爭能力；能提高企業(yè)綜合能力，穩(wěn)固財務(wù)基礎(chǔ)。這四個特征是很多企業(yè)和研究學(xué)者公認(rèn)的表征，但是如果讓企業(yè)具有這四個特征卻不是一件容易的事情，因為從市場份額領(lǐng)先的角度看，需要企業(yè)有能力理解市場，理解顧客的價值。從盈利能力的角度看需要企業(yè)具有提升附加價值的能力，具有滿足顧客需求的獨特能力。從具有抗競爭能力的層面，則更需要企業(yè)能夠離開競爭，重新定義產(chǎn)品、顧客和價值。而對于一個穩(wěn)定財務(wù)結(jié)構(gòu)，綜合能力突出的角度，對于企業(yè)的要求更高，需要企業(yè)整個系統(tǒng)有能力實現(xiàn)所有的市場想法。這四個維度所界定企業(yè)核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)的能力可以用一個概念來描述：價值增長。

　　所有人都承認(rèn)，30年的中國企業(yè)的增長更多的是來源于市場的增長，是市場容量的自然增長所帶來的繁榮，這就表明這些企業(yè)的增長并不是內(nèi)在能力的增長，而是外部環(huán)境所提供的充裕的條件，使得企業(yè)能夠獲得增長。如果增長是來源于市場的自然增長，就會導(dǎo)致企業(yè)忽略了需要關(guān)注的方向，而這個方向就是如何滿足顧客的需要，因為，真正的增長一定是來源于顧客價值增長。

　　什么是真正的商業(yè)成功？實質(zhì)上就是使顧客滿意，同時使企業(yè)賺錢，這是一個老生常談的觀點，但是卻恰恰說出了真理所在，同時這也是衡量商業(yè)成功的基本標(biāo)準(zhǔn)，如果以這個標(biāo)準(zhǔn)來界定企業(yè)的發(fā)展，就可以判斷企業(yè)增長是否能夠帶來持續(xù)性，就可以判斷企業(yè)能否集中所有的資源帶來顧客的滿意度，進而推動企業(yè)真正擁有增長的內(nèi)在動力。人們驚嘆微軟的增長，而微軟得到的持續(xù)性的高速增長是源自于讓世人不斷的享受操作系統(tǒng)帶來的變化和樂趣；人們也驚訝蘋果公司所實現(xiàn)的增長，這些增長體現(xiàn)的是蘋果公司與顧客之間全新價值體驗的結(jié)果，蘋果公司獨有的創(chuàng)造價值被消費者認(rèn)可只要是蘋果公司推出的產(chǎn)品，必然有其獨到的存在價值。蘋果公司在有效結(jié)合產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)技術(shù)方面的能力深得業(yè)內(nèi)人士得贊賞，同時，其非常注重用戶體驗以及產(chǎn)品設(shè)計對用戶體驗的影響，通過技術(shù)應(yīng)用以及與用戶及時溝通等方式，有效的實現(xiàn)了完美的增長方式。從2001年開始，蘋果公司在全美開設(shè)了專賣店，不僅銷售產(chǎn)品，更多時候是為消費者提供最直接的產(chǎn)品體驗任何光顧者可以使用店中擺放的電腦，免費上網(wǎng)，聽音樂，看電影，打游戲等，同時歡迎留下使用意見和建議，隨著越來越多的消費者更直接、有效、深入的了解蘋果，體驗蘋果帶來的激情享受，進而從情感上接受蘋果，跟隨蘋果，蘋果公司業(yè)獲得了根本性的內(nèi)在的增長。

　　價值增長戰(zhàn)略就是基于顧客價值創(chuàng)新

　　增長型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都是基于對顧客價值增長明確的需求，他們不斷的關(guān)注以下幾個問題，他們知道激烈的競爭和變化的市場需求，使得企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者自身必須面對這樣無法問題：第一，因為市場的成熟度的增加和形成，企業(yè)必須找到和回答什么是增長的驅(qū)動因素？第二，因為全球競爭的開始，企業(yè)必須清晰的知道在哪里競爭和如何競爭？第三，因為產(chǎn)業(yè)合并的不斷加劇和成為普遍，企業(yè)必須知道自己需要推出那一項業(yè)務(wù)？第四，因為資源成為競爭的主要要素，企業(yè)必須作出明確應(yīng)該把重點放在哪個發(fā)展機會上？第五，因為新的技術(shù)不斷的涌現(xiàn)，企業(yè)需要回答怎樣使增長持續(xù)下去的問題？這些問題已經(jīng)是今天企業(yè)領(lǐng)袖們必須回答的戰(zhàn)略問題，而連接這些問題的關(guān)鍵點就是：顧客價值的創(chuàng)新。

　　Google 的增長讓人們可以感受到更為真切的顧客價值創(chuàng)新帶來的變化。Google 擁有清晰、明確的企業(yè)使命，那就是“整合全球信息，服務(wù)所有用戶”。企業(yè)活動遵循用戶優(yōu)先的準(zhǔn)則，在公司里面“用戶”一詞多了一層含義，即Google 的員工也是因特網(wǎng)的用戶，Google的工程師們在研發(fā)產(chǎn)品的同時，也能夠以最終用戶的身份審視和評價產(chǎn)品，這樣就做到大多數(shù)產(chǎn)品的研發(fā)過程都會有最終用戶的直接參與和全過程追蹤，因此，Google在用戶滿意度的調(diào)查中，更容易得到很高的認(rèn)同。也正是這樣，Google成功的改變了我們的生活，通過Google我們知道如何查詢信息、如何學(xué)習(xí)、如何尋找靈感等等，所有這一切盡在Google。它創(chuàng)造并成功運作了一種搜索功能，填補了廣大用戶尚未意識到的需求空白，成為人們?nèi)粘Ｉ钪胁豢苫蛉钡墓ぞ摺３怂阉饕嬷猓珿oogle還不斷推出“轉(zhuǎn)移固有思維定式”的新產(chǎn)品，包括網(wǎng)絡(luò)服務(wù)（電子郵件系統(tǒng)、即時通訊及日程管理）、信息平臺（Google新聞、Google Finance與地圖相關(guān)產(chǎn)品），以及電子商務(wù)系統(tǒng)（Google Base）等。就著樣，Google以極快速度從技術(shù)、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)模式、地域以及消費群體等方面突破創(chuàng)新，可以用“實時”來形容Google的新產(chǎn)品研發(fā)過程，而正是“實時”滿足了顧客價值需求，Google借助于“實時”給予顧客的價值，成為增長型公司。

　　人們確信價值增長戰(zhàn)略是必須的，更加確信實現(xiàn)顧客價值是實現(xiàn)價值增長的根本途徑，這樣就需要回答一個關(guān)鍵的問題：需要洞悉顧客需求。

　　洞悉顧客需求，并不像人們想象的那么困難，為什么很多中國企業(yè)無法做到這一點，最為根本的原因是企業(yè)根本就沒有真正轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩蛯?dǎo)向的思維方式和管理習(xí)慣，很多企業(yè)的管理者，尤其是高層管理者已經(jīng)沒有機會貼近顧客，但是如果沒有長期的貼近顧客，是無法真正了解顧客的，華為公司的總裁任正非先生曾經(jīng)告誡華為的高層管理人員，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任就是三件事：布陣、點兵、陪顧客吃飯。由此可以知道為什么華為公司可以在激烈的產(chǎn)業(yè)競爭中保持優(yōu)越的位置，就是他們和顧客在一起，用顧客的思維方式選擇自己的戰(zhàn)略，華為的戰(zhàn)略正是基于顧客成長的價值增長戰(zhàn)略。而實現(xiàn)價值增長戰(zhàn)略需要公司的勇氣和能力，更需要企業(yè)文化所營造的創(chuàng)新的氛圍，當(dāng)每一個員工都能夠持續(xù)的關(guān)注創(chuàng)新并愿意參與創(chuàng)新的時候，顧客價值的實現(xiàn)有了根本保障的時候，價值增長戰(zhàn)略才會得以實現(xiàn)。記住：顧客是唯一能夠解雇我們所有人的人