創維集團有限公司董事/副總裁 創維集團彩電事業本部總裁

　　當企業或人生陷入迷茫時，總渴望有一個救世主或者一劑靈丹妙藥。最近“定位”理論似乎扮演了這種角色，于是有關定位的講座、培訓、宣傳也多了起來。

　　所謂定位：“就是讓品牌在消費者的心智中占據最有利的位置，使品牌成為某個類別或某種特性的代表品牌。當消費者產生相關需求時，便會將定位品牌作為首選，也就是說這個品牌占據了這個定位。”定位是營銷業界影響最大的一種觀念，是企業品牌推廣的一種策略，后來也演變為企業發展的一種戰略管理方法。

　　不可否認，定位是一個偉大的企業戰略理論，但也有蒼白的一面。

　　首先要承認，定位理論可以較大程度地解讀現實。

　　比如，可口可樂由于專注，成為世界上最大飲料生產商。格蘭仕由于專注成為中國最大的微波爐生產商，也因為離開專注而發展的空調就不成功。人們買汽車，要買安全的就買沃爾沃，要買豪華氣派的就買奔馳，要買好開的汽車就買寶馬。

　　這些產品和服務的提供者由于定位準確，并長期堅持，在消費者心中所擁有的地位，是其他競爭者無法替代的。一旦改變定位，一定會失敗。

　　因為定位告訴我們：品牌不能過分延伸，產品最好是專攻，專業化才能制勝。所以，定位不太認可品牌的多元化發展策略。

　　定位作為一種理論，也可以很好地指導企業的管理實踐。

　　例如王老吉涼茶、江中健胃消食片等，無論是王老吉（防止上火的飲料）還是江中健胃消食片（日常助消化用藥）等新品牌的誕生或發展，定位策略的應用功不可沒。

　　當然，現實中有許多企業或產品定位做得很到位，但其他方面做不到位，最終失敗。比如健力寶的定位就是運動飲料，定位準確，消費者也認可，但最終由于體制、管理等基本管理能力的滯后而消失。又比如達芬奇家俱就是高檔家俱的定位，前期也受到不少高端消費者的認可，但最終由于產品本身的質量問題，而落至欺騙消費者的反面典型。

　　所以，我們要注意的是定位若作為一種管理手段（工具），它應該在企業基礎管理之上發揮作用，企業的管理一般分為：計劃、流程、組織、品牌、文化五個階段，其中計劃、流程、組織是企業管理的基礎，它保證企業的系統效率，對企業的當期業績負責，品牌、文化管理則保證企業的持續發展，對企業的長期成長負責，顯然定位可歸類為企業內部的品牌管理手段，它要在企業基礎管理上發揮效能。

　　但是，與此同時，很多成功的企業用定位原理很難解釋。

　　比如，美的的成功顯然就不是因為專注，偏偏是多元化發展的典型代表，其多元化產品統統以“美的”命名，且都做到了行業的數一數二。再看看海爾，基本上也算成功，反而新搞的統帥、卡薩帝等品牌就讓人不知所云。再比如韓國的三星、LG不但跨產品，更跨產業，從制造業到金融業，從商業到半導體，都以三星、LG為品牌。日本就更多了，有索尼、松下、東芝等等。美國的GE其實也是依靠品牌延伸多元化投資而成功。

　　面對這些現實，定位就解釋不透。也許可以說，我們把定位搞得過于極端，過于萬能。

　　為什么定位會有以上這些無力的表現呢？

　　一是因為，任何理論都不是萬能的，這是常識。

　　二是因為，社會過于復雜，消費者的個性喜好也非常多樣化。

　　定位理論常把消費者的思考模式歸類為五種：1、消費者只能接受有限的信息；2、消費者喜歡簡單，討厭復雜；3、消費者缺乏安全感；4、消費者對品牌的印象不會輕易改變；5、消費者的想法容易失去焦點。因此認為，掌握這些消費者的特點，有利于幫助企業占領消費者心中的位置。

　　但問題是，消費者的思考模式就簡單到只有這五類嗎？顯然不是。

　　在企業管理實踐中，我就碰到過這樣的情形，創維在做冰箱時，就曾想用“豪門冰箱”的品牌。有意思的是，當我們在農村推廣時，消費者和經營商均不認可，而改為“創維冰箱”反而得到認可。

　　我們找到的原因是，農村消費者認為創維電視都能做那么好，冰箱也一定做得好，但這顯然是不符合定位理論的。

　　又比如，在農村產品推廣中還碰到這樣一類消費者——他們喜歡購買成套家電，既買海爾冰箱，又買海爾電視，既買海爾空調，又買海爾電腦。而這用定位理論也不太好解釋。為什么？就是因為消費者是多樣化的、復雜的。

　　三是企業成長的環境和背景不同。

　　定位理論誕生于美國成熟的市場經濟環境，但不同的國家、地區，其市場環境不同。有的已經很成熟，如香港，有的還處在市場經濟的起步階段，如古巴。

　　定位理論在不同的市場環境下所發揮的作用自然不同，有時甚至會失效。

　　以我們國家為例，市場經濟也就是改革開放三十年的事，盡管取得了長足進步，但離成熟的市場經濟還有很長的路要走，比如我們的商品還不能自由流通，我們的稅制還需完善等等。在這樣的環境下，定位發揮的作用肯定是不同的。一般來講，在市場成熟度高、規模足夠大的市場經濟環境下，會更加講究分工，定位理論的作用也就更明顯。反過來，在市場規模小的國家或地區，定位發揮的空間會小些，在這些國家和地區，我們更容易看到多元發展的集團企業，比如在韓國無所不做的三星，在香港無所不能的長江集團。

　　四是企業的成長階段和發展戰略不同。

　　改革三十年來，中國企業的發展戰略大致分為兩種：一種是基于短缺經濟、消費需求導向的“專業化戰略”，即從某一個產品出發，從而進入一個產業，繼而成為產業領袖。比如果凍類的喜之郎、地產業的萬科、空調業的格力、白酒業的茅臺(600519,股吧)等。這是專注的典型，也是定位最好解釋的一種代表。

　　另一種是基于市場機會、機會導向的多元化戰略，即從一個機會出發，做大到一定程度后，不斷尋找新的機會，從一個產業進入另一個產業，最后逐漸成為跨行業的集團企業。比如海爾從空調進入冰箱，繼而進入電腦，進入手機，進入金融，進入房地產。美的從空調進入冰箱，繼而進入小家電，進入熱水器，進入凈水機等。這是多元化發展的典型，也是品牌延伸的代表。

　　在不同的發展階段、不同的市場機會面前，企業可以實施不同的發展戰略。無論專業化還是多元化，其實沒有對錯之分，只要合適就好。

　　總之，我們要看到定位理論好的一面，但也用不著走向極端。

　　可以說，定位是解決中國企業未來進一步發展的工具，但肯定不是唯一的工具。可以說，找準定位和戰略形式，是企業競爭力的重要前提條件，但僅此也不一定成功。可以說，中國老板都應該學定位，但不可以說基礎管理就不重要。