作為企業的董事長，我天天思考和面對的挑戰是如何讓企業在激烈的市場競爭中生存下去，并且實現基業長青。這些年我作為企業掌舵人的體會就是，企業要做的事情很多，但關鍵是要做好三件事情：正確的企業戰略、科學的企業制度和深入人心的企業文化。

　　戰略是企業有機體的大腦，決定企業發展方向。中信建設前身國華公司 1986年成立，當時由于采取工程轉包模式，即公司主要進行市場開發，承攬的工程項目全部交由鐵道部基建總局所屬企業進行施工，被同行笑稱為“皮包公司”。此后，隨著市場環境的變化，雖然進行了多種嘗試，但由于沒有找到一個清晰的市場定位，采取的仍然是傳統的單一的工程承包模式，在市場競爭中始終處于劣勢地位，到2002年仍然只是工程承包行業的無名小卒，僅能夠勉強維持生存，人數僅57人，營業收入24296萬元，凈利潤689萬元。

 　　2003年我接任公司總經理后開始對公司的市場定位和發展方向進行系統深入地思考。當時的宏觀經濟環境發生了很大變化，“走出去”戰略已經作為一項國家發展戰略在 2000年被正式提出，中國也在2001年年底正式加入了WTO，這些都是中國參與經濟全球化的戰略選擇。作為企業掌舵人，在認真分析了這些宏觀經濟條件給企業帶來的機遇和挑戰后，提出了差異化的經營思想，即做其它中國專業公司沒做過、不敢做、做不了的事情。實踐證明，上述差異化經營戰略獲得了成功。中信建設的品牌、形象、聲譽、社會影響力在國內外顯著提升，從單一的“工程承包商”轉變為集“咨詢、投融資、工程承包、運營”為一體的國際大型“綜合服務商”。

　　中信建設的跨越式發展還得益于選擇了正確的項目實施戰略。具體來說，中信建設聯合國內外最有實力的專業公司，發揮自身在商務、財務、稅務、融資、采購、法律、公共關系、國際化人才等方面的優勢，采取國際領先的管理模式管控項目關鍵環節和資源；各中外合作伙伴發揮各自專業優勢具體實施項目，最終確保項目按期優質履約。

　　聯合艦隊的項目實施戰略成功帶動了中國技術、標準、金融、設計、施工、機電產品、機械設備、貨運物流“走出去”。例如，合同金額35.35億美元的安哥拉K.K.衛星城項目，帶動了中國數百家勘察、設計、施工、物流、物資材料和機械設備供應商走出去；直接帶動14億美元、2000多種、400萬噸的國產物資、設備、施工機械出口；直接勞務輸出年均約1.2萬人。安哥拉總統稱贊該項目是西南非的名片工程。習近平副主席表揚中信聯合艦隊海外模式，稱贊中信建設開創了一個“安哥拉的南泥灣”。

　　制度是企業有機體的神經系統，保障企業高效運行。制度建設工作必須與企業發展戰略同步。企業戰略決定制度體系，有什么樣的戰略，就要有相應的制度管理體系。而且，隨著戰略的調整，制度管理體系也要隨之調整。企業戰略可以由一個人或者幾個人完成，而制度要由一批具備創造力的復合型人才來建立。只有做好制度建設工作，企業才能走向成熟，才能實現可持續發展。

　　世界領先企業均具備完善高效的制度體系，這也是企業軟實力的體現。在帶領中信建設奮斗的這些年，我深刻認識到，企業要想長久發展必須練好內功。在 2010年公司工作年會上，即明確提出了“規范管理、控制風險、深化融合，實現從國際大型承包商向國際領先承包商的轉變”，將制度建設提到關系公司未來能否健康發展的重要高度。同時引入了國際知名管理咨詢公司IBM，為公司規范化管理實施提供咨詢。從規范化管理體系建設、管控模式設計及組織架構優化、完善各項規章制度流程、加強規范化管理等方面著手，全面提升公司管理水平，加強公司軟實力建設，實現向領先型企業的轉變。

　　文化是企業有機體的血液，為企業發展提供精神動力。企業文化是企業在長期的經營管理實踐中形成，被廣大員工普遍認同并共同遵守的價值理念和行為規范。企業文化是企業戰略執行的有效保障，為戰略成功提供動力。任何優秀的戰略，如果企業內部沒有形成與之相適應的文化，那這種戰略必定無法得到堅決的貫徹和執行，戰略就會淪為空談。反過來，戰略的實施過程也會影響企業文化的發展與創新，最終形成符合公司戰略發展要求和制度體系建設的企業文化。

　　中信建設在實踐差異化經營戰略和聯合艦隊的項目實施戰略過程中，形成了以下具有自身特色的企業文化體系：企業精神即敢為人先、開拓創新的英雄主義和追求卓越、永無止境的理想主義，核心價值觀即守約、保質、和諧、共贏，員工行為準則即熱愛祖國，關心集體；吃苦耐勞，勇挑重擔；遵紀守法，潔身自好；胸懷寬廣，善于合作；無私奉獻，回報社會。員工素質要求即能高能低、能文能武、能專能多、能粗能細、能上能下、能嚴能寬、能勇能謀、能屈能伸。中信建設通過企業文化的熏陶和影響，錘煉和打造了一只“特別能吃苦、特別能奉獻、特別能戰斗”的中信建設鐵軍。