開放最大的敵人，始終是決定是否開放的公司自身。對做出開放姿態的公司來說，開放既符合市場倫理，也符合成本收益考量。但開放是不是它們營造一個更大封閉圈的幌子？

　　“開放”成為2011年互聯網產業的關鍵詞。馬化騰在騰訊開放平臺大會上公開宣布，愿意打開那扇“插根扁擔都能開花”的QQ之門，打造一個國內迄今為止規模最大、最成功的開放平臺。

　　2010年，約40億元真金白銀被騰訊從200億元的年收入中拿出來發放給合作伙伴，超過2萬名合作伙伴已經或正在排隊等待接入騰訊開放平臺，騰訊在開放平臺大會上也提出了讓每年收入分成總額和合作伙伴數量分別達到200億元和10萬名的宏偉目標。但很多人仍然在半信半疑地觀望。“聽上去好的事就一定不是好事”，在騰訊開放平臺大會上，一名年輕的站長總結自己的創業心得。而團體語音通訊平臺歪歪語音的創始人李學凌則在微博上抱怨騰訊就在宣布開放的前一天終止了與他們的全部合作，“開放的騰訊有禁飛區”，他對此諷刺道。

　　應用開發商和站長們的猶疑并不奇怪，這些收入前景幾乎完全系于大公司平臺政策的創業者們更愿意相信的是市場邏輯而非商業倫理，他們希望聽到的故事是騰訊如何通過開放讓自身變得更賺錢，然后惠及合作伙伴，這故事也許不那么動聽，但讓人感覺更踏實。

　　對于那些做出開放姿態的大公司來說，開放既符合市場倫理，也符合成本收益考量，但以往固有的思維模式和行為慣性遠不是CEO一聲令下便可以改變，其間的阻隔和落差絕非真誠與否便能概括。不用說騰訊這樣剛剛打開一條門縫的公司，就是一直高舉開放大旗的谷歌公司也因為近期對摩托羅拉的收購而遭受“安卓是否將走向封閉”的質疑。開放最大的敵人，始終是決定開放的公司自身。

　　邊界在消失

　　“開放”在公司的詞匯表里不是一個新詞。以前，企業雖不是一座城墻堅固、疆域清晰的城池，至少也是隨著市場潮汐不斷改變范圍和形狀的海灘，其邊界仍然有跡可循，但開放潮流則讓這種公司內外的界限變得模糊。

　　起始于1984年的開源運動（OpenSourceMovement）是時下這股企業開放潮流的源頭。當時尚在麻省理工學院擔任研究員的理查德•斯托爾曼（RichardStallman）百思不得其解為什么公司會拒絕來自用戶的免費改良舉動。次年，斯托爾曼創建了自由軟件基金會，旨在鼓勵開放附有源代碼的軟件。6年之后，源代碼完全公開的操作系統平臺Linux誕生，這是自由軟件運動迄今為止最重大的成果。谷歌在2007年推出的開源手機操作系統安卓（Android）也是基于Linux平臺。

　　盡管在上世紀60年代嬉皮士文化侵染中成長的斯托爾曼深深信仰自由與分享，但他對自由軟件運動的信念卻基于實用和效率：過度保護的知識產權在阻礙創新，它讓企業死死封閉，以鄰為壑。Linux的成功也讓更多人相信，打開邊界、利用企業外部的人一同參與產品開發是個好主意。這種做法實際上是對一個基本事實的承認：你永遠不可能雇用所有的聰明人，那么為什么要拒絕讓公司之外的聰明人替你做事呢？況且，對一份工作來說，最好的人選是最想做這份工作的人。

　　但現實遠遠沒有這么簡單，企業會為了構建獨特的產品和競爭優勢而把邊界封閉起來。拿研發來說，同行業的公司甚至不同行業公司的研究項目中總是存在大量重疊和交叉，專利保護制度讓每一家公司都希望建立一個專屬于自己的封閉知識產權管理體系。如果讓這些公司通過類似于專利市場的地方實現互通有無，它們很可能會遇上被稱為“阿羅信息悖論”（ArrowParadox）的難題：作為一項專利技術的購買方，在購買一項技術之前，它必須了解這項技術所能干的事情，而作為出售方，一旦清晰描繪出這項技術是什么、能做什么，很可能就暴露了該項技術，或者為購買方指明了方向。

　　這種狀況導致企業的知識產權儲備大多處于整體冗余但又缺失某些關鍵部分的低效狀況。2002年，寶潔公司在一次內部調查中發現，它只使用了所擁有專利的10%左右，越來越高的研發成本和越來越短的市場窗口期讓寶潔這樣的巨無霸也不堪重負。于是，寶潔開始通過InnoCentive這樣的網站向企業之外的人群懸賞招標，讓他們利用業余時間來幫助企業解決問題。這種后來被稱為“眾包”（Crowdsourcing）的做法效果大大超出預期，很多此前花上超過招標金額若干倍的研發經費也未能解決的產品和生產工藝問題，在這些賞金獵手的圍獵下束手就擒。現在，寶潔已經有超過40%的新產品研發通過“眾包”來完成。那些從事“眾包”的公司發現，在某些領域，社區比公司更擅長組織勞動力。

　　Facebook的EurekaMoment

　　開源與眾包仿佛是為企業未來形態所制作的電影預告片，精彩有余但篇幅不足。盡管開源吸引了IBM、甲骨文這樣的大公司參與，但開源公司的代表仍然是Linux服務廠商紅帽公司，而眾包潮雖然席卷了寶潔、禮來、樂高和宜家等一些主流公司，但人們不得不承認，眾包是這些公司對此前封閉體系的修正和補充，而不是它們成為巨人的原因。開放的大片缺乏一家真正的明星公司來演繹。2007年，這個明星出現了，它就是Facebook。

　　2006年8月，Facebook開放了自己的API接口，允許合作伙伴獲取包括好友列表在內的用戶數據。在《Facebook效應》作者大衛•柯克帕特里克（DavidKirkpatrick）看來，成為一個開放平臺是Facebook的關鍵時刻（EurekaMoment）。不出意料的是，扎克伯格的想法被公司中較為年長的管理者極力反對，他們的理由可以歸納為兩點：1.安全，這種做法會讓用戶數據脫離Facebook的掌控；2.利益沖突，這樣做意味著Facebook把有價值的東西送給別人卻得不到回報。當Facebook允許應用程序開發合作伙伴通過廣告方式盈利后，Facebook自己的廣告銷售人員甚至會直接面對來自合作伙伴的競爭。

　　對于是否應開放、開放多少的爭論和交鋒一直伴隨開放平臺的開發，高級平臺經理戴夫•莫林甚至把托克維爾的《論美國的民主》作為自己建立新版Facebook的理念指引，一個看上去十分理想化的行為準則依據這些理念被推演而出：Facebook不應該在它自己設計的應用程序里做任何外部開發者做不到的事情，用扎克伯格的話來說就是：“我們希望搭建一個不傾向于我們自己的應用程序的生態系統”。

　　只提供競技場而不派遣自己的運動員，這是開放平臺的真正含義，但是幾乎任何有軟件開發能力的公司都會抑制不住創造應用軟件的沖動，更別提有著平臺優勢的公司。為了讓這個激進并且看上去極不現實的目標得到徹底執行，扎克伯格甚至決定在外部開發者還沒有權限實現相冊應用里的一些功能時，直接將這些功能移除。

　　開放平臺讓Facebook輕松跨越了用戶數達到上億時可能遭遇到的成長瓶頸，并在2008年8月一舉超越曾經位列全球最大社交網站的Myspace。雖然Facebook從來沒有自己做出一款最好的應用程序，但由于第三方可以自由開發各種應用，各種新奇的應用應接不暇。開放平臺催生了Zynga這樣年收入超過10億美元的公司，而Facebook平臺本身也因此充滿吸引力，成為了一個應有盡有的“小互聯網”。

　　開放式封閉，還是封閉式開放？

　　短短兩三年內就成為了全球市場占有率最高的智能手機操作系統的安卓本來是一個教科書式的開放模式案例，它讓在操作系統上始終被Windows壓制的Linux長出了一口惡氣。不過，谷歌先是推遲了最新版本安卓Honeycomb的源代碼公布，宣稱將改變方式將Honeycomb推向市場，引發了人們對安卓不再免費的猜測。在谷歌以125億美元收購了摩托羅拉之后，安卓陣營的惶恐變成了恐慌，無論谷歌如何淡化這筆收購對于這些合作伙伴的影響，甚至表明摩托羅拉移動需要通過競爭才能獲得谷歌Nexus系列手機的代工權，但人們仍然對安卓能否保持開放的前景疑竇叢生。

　　谷歌收購摩托羅拉對于安卓陣營的負面影響如此明顯，以至于人們確信谷歌CEO佩吉一定有遠遠重過維持安卓陣營穩定性的理由，才堅持做出了收購摩托羅拉的決定。除了專利等問題外，毫無疑問，產品一定是最重要的考量。Migo公司創始人杰伊•埃利奧特此前便對開放模式評論道，由于終端制造商不能控制軟件的開發，谷歌也無法保證硬件的優化，這就是安卓手機無法超過硬件、操作系統和應用軟件三位一體開發的蘋果iPhone的原因。安卓的例子讓我們看到開放模式的負面因素：控制力下降。如果你決定將開發權力部分轉移給你的合作伙伴，那么你肯定無法再用嚴格的流程和層級來管理它們，在無需為所有開發成本買單的同時，你也必須忍受這些外部合作者的方向可能會偏離你的設想，節奏也跟不上拍。

　　對于那些聲稱開放的中國互聯網公司來說，是否能夠保持控制力同樣是它們的核心焦慮。就拿騰訊來說，就算是跟應用程序商店中以審核嚴格著稱的蘋果AppStore比起來，騰訊的評估和考核體系也稱得上嚴苛，就像是對下屬公司的管理一樣評估層級分明、管控細致入微，這讓所謂的合作顯得更像是管理，開放更像是收編。盡管開發者普遍認同騰訊的用戶數據披露和回款都比同行更規范，但它們仍然在不斷尋求其他平臺以分散風險，而騰訊公司也反過來通過參股等方式來加深與這些合作伙伴之間的聯系，平臺商和應用開發商雙方都缺乏作為合作伙伴的安全感和信任感。

　　這也反映了一些產業觀察者對時下這股開放潮流的擔憂：開放只是巨頭們營造一個更大封閉圈的幌子，借開放平臺生存的小公司最終只能成為巨頭爭斗的背景板。不過一旦打開開放的大門，巨頭也必將失去部分控制能力，弱勢者會迎來更多的選擇空間。正如騰訊員工反復向我們強調的，開放意味著選擇權向開發者一端轉移，平臺與平臺之間從此需要競爭—盡管選擇權仍然有限，但的確是一個好的開端。