他們能夠變化,脫胎換骨成為一個新人,就好像穆巴拉克2.0一樣？是什么讓他們發(fā)生改變？

　　是什么讓一些領(lǐng)導(dǎo)者能夠做出改變,而另外一些則無法做到？

　　這不僅僅是純粹的學(xué)術(shù)問題,你知道的。領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)習(xí)如何適應(yīng)這個快速變化的世界,避免企業(yè)和政治上的災(zāi)難。一些人做到了這一點。絕大部分人都沒有做到。

　　穆巴拉克的前任Anwar Sadat是少數(shù)做到這一點的人。他是Nasser在同以色列的六日戰(zhàn)爭期間的核心成員之一,在獲得權(quán)力之后,他發(fā)動了齋月戰(zhàn)爭(surprise Ramadan),或者叫贖罪日戰(zhàn)爭(Yom Kippur War)。但是在更換了心臟之后,他為以色列獲得永久的和平作出了卓越的貢獻。

　　在企業(yè)世界里,管理顧問和學(xué)者們通常會分析個大公司的失敗,尋求各種深奧的原因,可是他們?nèi)己雎粤诉@個明顯的事實。絕大部分的公司之所以失敗是因為他們的CEO失職,無法適應(yīng)快速變化的市場情況。

　　即使他們的業(yè)務(wù)出現(xiàn)了問題,他們的“軍隊”出現(xiàn)了叛變,他們還是不能,也不愿做出改變。而且通常董事會離自己的CEO太遠了,CEO們知道如何完成自己的工作,董事會只負(fù)責(zé)解雇。企業(yè)的墓地里到處都是那些輝煌一時的公司,那些曾經(jīng)偉大的名字最終也是歸于塵土。Nortel、Digital Equipment、Silicon Graphics和Lehman都是悲慘的例子。我們甚至正在見證一些偉大的公司在慢慢走向衰亡,就在我們說話的功夫里,逐漸消亡。想想Sony的 CEO Howard Stringer吧。其他一些公司也險遭噩運,幸虧公司董事會最終采取行動才力挽狂瀾,例如IBM,蘋果公司和星巴克,都是如此。

　　如同你能夠看到的,這不是一個大問題。所以,回到最初的問題上來,領(lǐng)導(dǎo)者能夠擦掉自己的污點嗎？從我的經(jīng)驗看,其實就是這樣一個問題。關(guān)鍵在于,一個領(lǐng)導(dǎo)的身份認(rèn)知是他自己的觀感。這是推動他前進的動力,也是他推動其他人的動力所在。不幸的是,太多的領(lǐng)導(dǎo)在這個認(rèn)知中參雜了太多的自尊。這種認(rèn)知定義了他們,而不是其他的方式定義了他們。因此他們成為了自己認(rèn)知的奴隸。