編者按：目前國內啤酒激戰正猛，白酒行業也百家爭鳴，“多酒種并存發展”趨勢已成定勢。尤其是啤酒、紅酒和洋酒快速成為新一代年輕群體青睞的酒種，對白酒整體消費的沖擊逐步放大。這種態勢必然導致白酒整體消費量增長速度的放緩，而消費結構的提升速度同樣日趨平緩，白酒行業進入平穩發展期。

 
　　對于區域強勢白酒品牌而言，區域消費量增長速度整體放緩，產品結構升級難以短期完成，一線和二線名酒對區域市場的“擠壓”日益加大，必然逼迫區域品牌思考“外拓”其他市場以求快速發展。

　　縱觀全國，川酒、徽酒板塊“外拓”起步較早較成熟；蘇酒板塊稍遲，但速度和成績驚人；鄂酒和東北酒依靠低檔在全國滲透發展；贛酒板塊僅有四特一枝獨秀；豫酒、魯酒和冀酒起步最晚成效最差，盡管魯酒曾經依靠“廣告效應”獲得外拓機會，但是并沒有真正從“營銷”上落地精耕，持續發展。

　　往往起步最晚也最差的白酒板塊也最想通過“外拓”打法，來廣泛尋找機會市場，以此期望帶動企業快速發展。比如魯酒，時至今日恐怕僅有泰山生力源依靠浙江新友十幾年的親密合作才打下如此輝煌的“外拓”成就。

　　通過參照徽酒“外拓”的相對成熟的發展模式，結合魯酒當前的發展現狀，我們可以進行對比性分析。安徽則是一個典型的“白酒輸出型”市場，僅省內“六朵金花”（迎駕、口子、古井、種子、皖酒、高爐家）占據半壁江山，群雄外拓在全國打下很多成熟市場，比如廣東、江蘇、河北等地。而山東是一個典型的“白酒輸入型”市場，省內過10億的白酒企業較少，省內市場競爭不飽和、不成熟、不理性，由于整體抵抗力較弱而被外來品牌瘋狂擠占。另外由于魯酒板塊整體薄弱，具備到其他省份“外拓”實力的品牌不多，各區域強勢品牌很難形成省外“外拓合力”。其次可見，魯酒擴張戰略必然是先省內后省外，省內的機會大于省外，難度小于省外。

　　對于區域強勢品牌來說，無論在省內進行區域“外拓”還是省外“外拓”的發展模式，若想成功，那么必須關注以下四個關鍵點，否則失敗是這些品牌注定的宿命。

　　第一、選點，針對不同的市場類型，制定不同的戰術打法。區域強勢品牌首要選擇相對成熟的、比較合適的“外拓市場”，比如魯酒品牌可以選擇泰山特曲耕耘成熟的杭州市場，采取“跟隨策略”尋求“省外外拓”發展，淄博區域的品牌可以采取“省內外拓”跟隨扳倒井拓展東營市場等。外拓市場的類型決定不同的戰術打法，比如機會型市場可以采取“滲透策略”和游擊戰，發展型市場可以根據企業實力和市場占有率采取“進攻戰”，問題型市場可以考慮鎖定“細分渠道”實施“側翼攻擊”策略，而不同的策略和戰術打法必須匹配一定的資源。
 　第二、選品，針對不同的市場定位，設計不同的產品組合。區域品牌實施“外拓”市場之前最好是能充分理解市場，給市場一個精確的定位，根據市場的競爭情況和消費習慣，開發不同的產品包裝，并形成合適的產品組合。比如浙江市場淡季很漫長、酒低度、口感柔和、半斤裝、時尚感將強、消費較理性、婚慶渠道占據重要地位，魯酒外拓浙江市場必須做好充分的研究。同時在產品組合上，明確各個產品的定位和使命，比如開發不同的形象產品、利潤產品、戰術產品、細分渠道產品（婚慶）等進行不同的組合，結合經銷商的特點進行市場拓展。

　　第三、選商，二流的品牌加上一流的經銷商，等于一流的市場。這個道理非常簡單，區域強勢品牌“外拓”首選是找到一個合適的經銷商，未必一定是大經銷商。當然企業也可以考慮成立分公司或辦事處直接操盤“外拓市場”，但這種難度非常大，尤其是省外市場。根據市場類型和定位，制定選擇經銷商的標準，比如根據經銷商的合作態度、渠道現狀、經營能力、發展規劃等標準，共同制定市場相對長期的成長規劃，共同培育市場，共同收益。很多區域品牌在外拓市場的時候，不加選擇的尋找經銷商合作，我不認同這種“進門便是客”“貪多求快”的一貫做法。

　　第四、點將，區域品牌外拓不能沒有人才和隊伍，領兵打仗關鍵還看一將之才如何選定。如果企業沒有合適的將才人選去拓展市場，那么我建議這樣的企業就不要急于“外拓”。人可以搞好一個市場，亦可以敗壞一個市場，所以人才是關鍵。區域強勢品牌在選擇外拓戰略的時候，必須基于企業內部選拔優秀的人才擔負外拓重任，也可以考慮“外拓突擊隊”，培養和孵化外拓退伍，然后分拆開來拓展更多的外圍市場。例如龍江家園酒的市場突擊隊建設和三得利商學院的人才輸出機制，有效保障三得利酒業外拓全國市場的人才保障。