導語：區域強者A品牌為御敵于國門之外，決定盡快對吉林市場這個第二道防線堅壁清野，看住自己的后院。然而，看似完美的攻防策略，卻為何引火燒身、自亂陣腳，讓曾經繁榮的腹腋之地落得一地雞毛？

寓守為攻
　　
　　守住第二道防線

　　各地傳來的信息證明，業內新貴Y品牌終于從遼寧登陸，下決心進攻東北了！

　　黑龍江省的A品牌是一家具有40多年歷史的營養品知名品牌，長年盤踞東北一隅，做透黑龍江、做深吉林、捎帶遼寧。

　　區域為王，看似強勢，但是面對Y品牌對邊緣市場的進攻，A品牌的重視程度超乎尋常。這是因為，他們對吉林市場這塊腹腋之地（第二個防御層）缺乏信心：

　　1．A品牌一直篤行的“經銷商獨家代理制”，已成為吉林市場進一步擴容的瓶頸。他們把一個區域大包給經銷商，砸入費用年年遞增，但市場一直原地踏步。A品牌知道，在居民年均收入日益增長的大背景下，銷售額多年徘徊在一個固定區間內，無疑說明了自己的市場占有率在不斷萎縮！如果再不痛下殺手，自己在吉林市場的老大位置遲早會被顛覆，而家門口失陷將會使自己視若禁臠的黑龍江市場直接面對對手火力。

　　2．讓A品牌警覺的是，Y品牌挾“密集分銷制”，不僅在A的前哨陣地遼寧市場成功登陸，還將A品牌的部分經銷商成功反水。雖然遼寧一直都是A的邊緣市場，但如果不及時在吉林市場堅壁清野，那么Y攻陷遼寧之后，一定會向吉林長驅直入，動搖A品牌賴以生存的黑吉市場。　

　　3．A品牌產品結構嚴重老化，渠道價格透明。在吉林A品牌80%的銷量是由壯骨粉、全脂奶粉、高乳鈣奶粉這三支產品貢獻的，而壯骨粉又占了其中的60%，多年形成的老三樣組合，使得渠道價格早已透明。如果后來者抓住這個軟肋突襲，A品牌將無力招架。

　　與其未來被動挨打，不如主動防御。只有堅壁清野，才能“御敵于國門之外”。

　　為此，A品牌形成了以下應對思路：

　　1．攻才是最好的防御，如果等待對手進入之后再見招拆招，結局一樣會被動挨打。

　　2．“攻”不僅要有側重，還要講究節奏，不能盲目出擊，更不能平攤火力?！　?

　　盡快扎緊籬笆

　　A品牌首先對吉林市場快速展開了以下調整：

　　1．A品牌后勁乏力的關鍵是渠道不可控，水龍頭能放多少水，不是A品牌說了算，而是受制于地區經銷商，因此整頓渠道的關鍵點就是“削藩”。

　　如何削藩？A品牌決定施行“裂土分疆”的辦法，即部分參照Y品牌在遼寧市場的做法，分割地級經銷商輻射區域，有條件的縣、市郊區都要開設戶頭，由“經銷商獨家代理制”逐步變更為“密集分銷制”。

　　為了盡可能減少原經銷商的抵觸，A品牌采用了“連拉帶打”的做法：中心城市重點經銷商轉型為配送商精耕細作，原經銷商下屬分銷商上升為縣級經銷商，對積極配合的重點經銷商和分銷商要盡力拉攏；對所有調皮搗蛋或中途叛變的經銷商則全力打擊。

　　2．調整產品線。

　　既然撐起吉林市場半壁江山的“老三樣”的產品價格已經賣穿，那么它們以往的角色必須轉變。因此，A品牌決定把這三支產品由“主力產品”調整為“狙擊型產品”——“老三樣”的銷量有保證，且利潤極薄，跟隨者會因為無利可圖而投鼠忌器。

　　A品牌的另一個算盤是：假若Y強行突擊吉林市場，自己就可以憑借這三支產品在吉林市場的高知名度，打一個大力度的促銷，絕對能夠打掉侵略者的氣勢。

　　調整后，“主力產品”由“營養麥片”、“中老年均衡營養奶粉”承擔，目的由原來單純的功效性奶粉向均衡營養品過渡，如此一來，既可以貢獻利潤，又可以借機導入全新產品線。

　　此外，A品牌還開發了“加鋅奶粉”、“脫脂奶粉”做為補缺型產品，以保證細分市場份額。這些產品的價位，均以中檔為主，這也符合目標市場的消費特征。

　　3．人員布局。

　　A品牌原來的人員設置是一地一代表，日常管理松散，“放羊”的結果不但導致了公司戰略、戰術執行偏差，而且業務與經銷商私下抱團事件層出不窮。

　　為了切合“密集分銷”的部署，同時加強管理，鍛造出有激情、有戰斗力的團隊，A品牌決定調整人員布局：在吉林全境成立東部、西部、東南部、總部四個營業部，營業部經理總負責，下設業務、理貨、導購等人員。對新選擇的經銷商，A品牌實行“扶上馬，送一程”，派駐人員扶助新選經銷商開拓、維護市場。

　　4．渠道激勵。

　　為了快速弱化渠道體系調整所帶來的負面影響，A品牌決定不再雷打不動地沿襲常年執行“經銷商進貨十搭一”的方式，而是采取多樣化、多層次的渠道激勵方式：進貨獎勵、渠道搭贈、還有月度、年終返點激勵等?！　?

　　A品牌“寓守于攻”的決策在初期取得了卓絕成效：兩個多月內，吉林市場呈現“井噴”，銷售額屢創新高，新推的“主力型產品”反響強烈，“老三樣”也穩中有升。

　　腹心之地初步夯實，讓A品牌樂在心頭。照這樣下去，不僅能完成“御敵于國門之外”的初級目標，還讓“進入行業三強”的藍圖變得清晰可見。

攻守逆轉
　　
　　然而，突然到來的繁花似錦并不長久：

　　1．銷售額達到歷史峰點之后，竟然一路下挫，完全沒有盤整上揚的勢頭；

　　2．各區域之間竄貨嚴重，產品價位被逐步拉低，更要命的是A產品線布局完全被打亂了——主力型產品與狙擊型產品最終的市場表現完全錯位，原本被寄予厚望的主力產品表現慘淡，而原本要退居二線的狙擊型產品卻是逆勢上揚；

　　3．招兵買馬并沒有有效促進市場鋪促，反而在目標市場搞起了“兩套班子”，營業所與經銷商各行其是、貌合神離。

　　細看發現，A品牌“寓守于攻”的決策并不成功，而且還形成了以下疑難雜癥：

　　首先，廠家搶著下山摘桃子，把部分重量級經銷商及其分銷商逼向了對立面，而自己選擇的經銷商或是撐不起臺面，或是與原經銷商藕斷絲連，因此，竄貨成了交易和博弈。竄貨的衍生品就是“價廉利薄”，渠道環節“不掙錢”、“鬧心”、“利潤無保障”等原因累積多了，“不愿賣”開始流行，因而銷售額逐步下挫。