編者按：近年來稻花香酒業(yè)的快速發(fā)展一方面得益于董事長蔡宏柱的清晰戰(zhàn)略規(guī)劃，另一方面也得益于以王心高為首的營銷團隊的良好戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行。從基層成長以來的王具有豐富的銷售實戰(zhàn)經(jīng)驗，善于思考，勤于學(xué)習(xí)和總結(jié)。他喜歡廣交各界朋友，并與他們討論酒業(yè)發(fā)展和營銷之“道”。下文是他面對變化了的酒業(yè)宏觀環(huán)境做出的營銷思考。他的這些營銷思考，雖然不能稱其為系統(tǒng)的酒業(yè)“營銷理論”，被拿來廣泛運用，但仍具有一定的營銷指導(dǎo)意義，也不乏是他對自身和稻花香營銷實踐的一次系統(tǒng)整理。
　　面對日趨復(fù)雜的酒業(yè)營銷環(huán)境，2009年白酒企業(yè)必須確立以下三大科學(xué)營銷觀：

　　渠道建設(shè)的“創(chuàng)新發(fā)展”觀

　　中國目前唯一沒有外來品牌競爭的產(chǎn)品——白酒，用“圍爐取暖”之法并非是明智之舉，創(chuàng)新，才是白酒渠道建設(shè)之道。　

　　創(chuàng)新是白酒營銷的靈魂。 20年前，我們?yōu)榱碎_拓白酒市場制定了發(fā)展華東、華中、華南“三大市場”的營銷戰(zhàn)略，采取了“廣告轟炸”和“文化推進”的營銷策略，取得了一定的成功。到了21世紀，以上戰(zhàn)略和方法不能適應(yīng)新市場， 所以在稻花香集團董事長蔡宏柱“開拓全國市場新局面”的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，2003年初，我們確定了宜昌、武漢、江蘇、安徽、廣東、浙江六大核心市場營銷戰(zhàn)略，營銷的重點由“點子制勝”轉(zhuǎn)變?yōu)檎w戰(zhàn)略營銷。2005年，我們根據(jù)形勢的要求創(chuàng)新地提出了“核心定位”營銷戰(zhàn)略，制定了“1＋3”的全國市場發(fā)展戰(zhàn)略，從而實現(xiàn)了“一年開發(fā)一個省，兩年成功一個省”的營銷勝利。稻花香和我本人的實踐證明了一個道理，不管在什么時候都必須摒棄渠道建設(shè)的“人云亦云”跟風(fēng)意識，必須摒棄“小貓釣魚”式的營銷思想，堅定地以“創(chuàng)新發(fā)展”觀拓展市場。稻花香酒業(yè)公司在許多次教訓(xùn)中也確定了一個不變的原則，遇到困難，必須堅持“創(chuàng)新發(fā)展”觀，不斷創(chuàng)新營銷戰(zhàn)略和模式。　

　　以辯證的方法創(chuàng)新營銷渠道。上個世紀末，稻花香提出了營銷的“三個創(chuàng)新”即品牌創(chuàng)新、品質(zhì)創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新。經(jīng)過許多年的探索，稻花香在渠道建設(shè)中又創(chuàng)新了“三大營銷”，為“創(chuàng)新發(fā)展”觀提供了實戰(zhàn)案例。一是戰(zhàn)略性營銷，其價值在于使營銷的功能從偶然變得可以預(yù)期、可以掌控。依靠此營銷，我們用了5 年使稻花香年銷售額從3億跨越到20億；二是滲透式營銷。“做市場不是沖刺，而是滲透！”滲透銷售的關(guān)鍵在于“滲透和梳理深層營銷網(wǎng)絡(luò)”，能夠近距離地感受到消費者的“氣息”，與客戶群建立戰(zhàn)略聯(lián)盟和伙伴關(guān)系，從而盡可能地提高產(chǎn)品知名度；三是區(qū)域化營銷。新世紀的白酒流通渠道的逐漸狹窄、壓縮，渠道細分的加劇和轉(zhuǎn)型，渠道運營管理困境等諸多矛盾，使白酒渠道成為猶如一輛奔馳車和牛馬并行的、極度擁堵又無“紅綠燈”的梗塞型市場道路。稻花香區(qū)域營銷就是以湖北本土、江蘇、廣東等為核心市場，先后建立了多個“紅色區(qū)域”，構(gòu)建了營銷“紅色根據(jù)地”。目前，稻花香正在探索融合整合營銷和定制營銷思想在內(nèi)的營銷思路，把諸多科學(xué)的營銷方法嫁接到稻花香的渠道建設(shè)中。其實，“創(chuàng)新發(fā)展”觀并非是“終端營銷一年三變”的營銷觀，而是蘊涵著辯證智慧和前沿意識的營銷指導(dǎo)思想，它催生出了許許多多、各種各樣與時代相適應(yīng)的營銷模式。　
　終端維護的“以人為本”觀

　　做“道德食品”，維護消費者的利益。酒的營銷最終端的終端是酒的飲用者，如果缺乏“以人為本”觀念，就無法達到營銷和終端利益的一致。2008年，讓消費者膽戰(zhàn)心驚的不是全球金融風(fēng)暴，而是有毒奶等一系列“缺德食品”。為了維護消費者的利益，稻花香堅定地做“道德食品”，堅持“終端前移”的“以人為本”觀。因為“以人為本”觀的核心價值在于以消費者的利益為根本而采取“為民”營銷，使白酒的營銷圍繞著“終端”這個“根本”，所以稻花香做“道德食品”的“終端前移”的結(jié)果就是構(gòu)建消費者對食品的消費信念。排斥“缺德食品”，我們主要通過以下“三個演變”獲得消費者的認可：一是從單一口味向多口味、獨特口味產(chǎn)品營銷演變。中國地緣遼闊，風(fēng)土人情差異很大，北方人喜喝烈性酒，長江以南的消費者喜歡低度酒，千篇一律的口味很難滿足個性化消費時代的個性需求。二是從單一功能向多功能、健康化產(chǎn)品營銷演變。消費者喝酒不只是為了解饞、解渴，更需要獲得營養(yǎng)、保健以及情感、文化等方面滿足。堅持“以人為本”觀就必須為消費者提供多種多樣的利于消費者身體健康和文化享受的產(chǎn)品。三是從單一、粗糙的包裝向便捷、時尚的包裝產(chǎn)品營銷演變，盡可能地滿足現(xiàn)代消費者的消費需求與審美需求。　

　　“1幫1”，以維護終端的利益為前提。“賣出去才是硬道理”，這是我們需要終端營銷的根本理由，如果沒有成千上萬的終端，白酒品牌要想走進千家萬戶，實現(xiàn)“以人為本”的理想只能是癡人說夢。毫無疑問，終端維護是白酒營銷的重中之重。由于所有的營銷工作都需要人來完成，所以堅持“以人為本”觀就是希望依靠人的智慧和能力去構(gòu)建、擴充、維護、控制、發(fā)展我們的終端。稻花香在市場運營時采取了“1幫1”營銷模式，這也是“以人為本”觀的一種實踐。重慶市場剛剛啟動時，稻花香餐飲終端只有4人，我們成立了酒店開發(fā)部、維護部、大客戶部以及促銷部，根據(jù)實際需要招聘引進營銷精英。運用“1幫1”，幫助優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員晉級業(yè)務(wù)主管，迅速提高業(yè)務(wù)系統(tǒng)整體的積極性。同時，我們將“1幫1” 營銷模式用于終端維護，也就是每個終端都有一位我們的業(yè)務(wù)員進行“1幫1”聯(lián)系，專人負責(zé)，一幫到底。在指定的營銷精英幫助下，我們的終端銷售技能大幅提高，終端瓶頸被及時打破，終端的利益得到了保障，我們品牌的口碑也漸漸深入人心。我們自身也由“坐商”變?yōu)榱?ldquo;行商”，使深度營銷、單位定制、終端鎖定、終端活化等都“活”了起來，與終端目標群體進行了有效互動，取得了良好效果。