2008下半年以來(lái)，由美國(guó)次貸危機(jī)所引發(fā)的國(guó)際金融危機(jī)傳導(dǎo)至煤炭、石油等大宗初級(jí)商品上，引發(fā)了化肥成本的變化，同時(shí)這種變化也引發(fā)了多年來(lái)農(nóng)資產(chǎn)能過(guò)剩與高價(jià)位抑制需求的潛在矛盾的集中爆發(fā)，農(nóng)資市場(chǎng)日益下滑，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈。雖然較之其它行業(yè)目前農(nóng)資行業(yè)受經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響還不算很深，但正在日益顯現(xiàn)出來(lái)。農(nóng)資經(jīng)銷商普遍反映：農(nóng)資生意越來(lái)越難做了！　　
　　十七屆三種全會(huì)召開后，農(nóng)村土地流轉(zhuǎn)會(huì)加速，政府會(huì)加大推進(jìn)力度，擺在我們面前的是，土地會(huì)更加集約化，且速度會(huì)越來(lái)越快。因此，2009年我國(guó)農(nóng)資行業(yè)的整合步伐也會(huì)隨著政策的引導(dǎo)而加快，其程度也會(huì)更深。筆者認(rèn)為，經(jīng)過(guò)新一輪的行業(yè)整合之后，資源向更具優(yōu)勢(shì)的企業(yè)集中了，尤其是傳統(tǒng)的農(nóng)資流通領(lǐng)域的經(jīng)銷商及終端門店數(shù)量也將會(huì)越來(lái)越少，同時(shí)也會(huì)促使優(yōu)勢(shì)經(jīng)銷商企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。作為農(nóng)資市場(chǎng)進(jìn)程中的尖兵——經(jīng)銷商，我們必須看到這個(gè)行業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)，也需要將信心建立在對(duì)市場(chǎng)的理性分析基礎(chǔ)上，積極參與到行業(yè)整合運(yùn)動(dòng)中來(lái)，通過(guò)各種各樣的營(yíng)銷管理方式或手段，著力打造起自己的強(qiáng)勢(shì)渠道品牌，這樣才有可能在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)“淘汰賽”中順利晉級(jí)。這也是農(nóng)資經(jīng)銷商在此這個(gè)特殊時(shí)期的最佳選擇。　　

　　一、把握市場(chǎng)行情。現(xiàn)如今農(nóng)資市場(chǎng)波動(dòng)幅度越來(lái)越大，經(jīng)銷商的盈利空間和虧損空間都也大幅增加，因此對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分析與預(yù)測(cè)之后再做出正確決策就顯得尤為重要。市場(chǎng)分析預(yù)測(cè)主要包括兩個(gè)方面：一是對(duì)整體農(nóng)資市場(chǎng)的分析預(yù)測(cè)。現(xiàn)在我國(guó)農(nóng)資市場(chǎng)的整體性很強(qiáng)，任何一個(gè)區(qū)域性的農(nóng)資市場(chǎng)都不可避免的要受到整體市場(chǎng)的影響。所以作為農(nóng)資經(jīng)銷商，要對(duì)國(guó)家相關(guān)政策、農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格、能源價(jià)格、生產(chǎn)成本、農(nóng)資產(chǎn)品的產(chǎn)量、市場(chǎng)需求量、國(guó)際市場(chǎng)走勢(shì)等都要有個(gè)基本了解，并對(duì)農(nóng)資市場(chǎng)的下步態(tài)勢(shì)有個(gè)基本判斷。二是對(duì)當(dāng)?shù)剞r(nóng)資市場(chǎng)的分析預(yù)測(cè)。要結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)容量、農(nóng)民用肥/藥特點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)態(tài)、本地生產(chǎn)廠家動(dòng)態(tài)以及近段時(shí)間當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)走勢(shì)等各種因素，對(duì)本地市場(chǎng)進(jìn)行認(rèn)真的分析，預(yù)測(cè)下一個(gè)用肥/藥旺季時(shí)產(chǎn)品價(jià)格是個(gè)什么樣子，然后再結(jié)合自己的實(shí)力情況，確定自己到了什么樣的價(jià)格可以大量進(jìn)貨，什么樣的價(jià)格只能部分進(jìn)貨，什么樣的價(jià)格則不進(jìn)貨或者一定要生產(chǎn)廠家保底時(shí)才進(jìn)貨。　　

　　二、創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式。經(jīng)營(yíng)模式是農(nóng)資經(jīng)銷商的發(fā)展根本。農(nóng)資市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已趨于白熱化階段，愈來(lái)愈多的經(jīng)銷商開始感受到傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式的尷尬，開始認(rèn)識(shí)到：要想打造自己的渠道品牌，必須適應(yīng)時(shí)代發(fā)展，不斷創(chuàng)新思路，設(shè)計(jì)一種適合自己企業(yè)特點(diǎn)的營(yíng)銷模式和盈利模式。其實(shí)，好的經(jīng)營(yíng)模式其實(shí)本身并不復(fù)雜，操作起來(lái)也不難。好的經(jīng)營(yíng)模式的設(shè)計(jì)要能發(fā)揮和放大企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)，又充分占領(lǐng)了行業(yè)先機(jī)；要能整合上游生產(chǎn)供應(yīng)鏈和銷售渠道并最終掌控終端，共同獲得新的利益增長(zhǎng)點(diǎn)；要遵循‘終端商利益’為原則，是共同享用而不是搶奪資源；要必先整合人，再整合網(wǎng)絡(luò)，最后整合上游風(fēng)投資金，形成獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力。如果在經(jīng)營(yíng)模式上固守窠臼，那你永遠(yuǎn)都不可能做大做強(qiáng)。今年，國(guó)家提倡推進(jìn)化肥流通體制改革，允許各類投資者進(jìn)入農(nóng)資流通領(lǐng)域，鼓勵(lì)和扶持發(fā)展大型農(nóng)資流通企業(yè)，各種各樣的農(nóng)資經(jīng)營(yíng)模式涌現(xiàn)了出來(lái)，尤其是“股份合作＋連鎖經(jīng)營(yíng)”這種渠道經(jīng)營(yíng)模式最受業(yè)內(nèi)人士關(guān)注和追捧。嚴(yán)格意義上，每個(gè)模式都有其優(yōu)缺點(diǎn)，所以說(shuō)經(jīng)營(yíng)模式本身并無(wú)好壞之分，關(guān)鍵是看是否適合經(jīng)銷商自身發(fā)展，是否適應(yīng)市場(chǎng)需求。　　

　　三、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。農(nóng)資行現(xiàn)已漸漸進(jìn)入微利時(shí)代，加之現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響日益顯現(xiàn)，經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)更加困難，大多數(shù)產(chǎn)品是微利，有些產(chǎn)品甚至是虧損的，那么在這樣的情況下，調(diào)整經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，適應(yīng)市場(chǎng)變化就顯得非常重要。建議農(nóng)資經(jīng)銷商在操作產(chǎn)品時(shí)，一定要合理調(diào)整自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，代理一些專業(yè)化運(yùn)作、互補(bǔ)性較強(qiáng)、差異化明顯、少而精的產(chǎn)品；在產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的資源配置上，要做到主次分明，切忌眉毛胡子一把抓，要抓住問(wèn)題的主要矛盾和矛盾的主要方面。另外，農(nóng)資經(jīng)銷商要對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行合理的分類，把產(chǎn)品分為戰(zhàn)略型產(chǎn)品、利潤(rùn)型產(chǎn)品、潛力型產(chǎn)品、邊緣型產(chǎn)品、品牌型產(chǎn)品等，這樣，產(chǎn)品的主次就涇渭分明了、操作的思路清晰了、投入比例也就有的放矢了，目標(biāo)利潤(rùn)核算也就明確了。　　

　四、強(qiáng)化內(nèi)部管理。原來(lái)做市場(chǎng)，很多農(nóng)資經(jīng)銷商習(xí)慣于大手筆：大投入、大產(chǎn)出、大流通，但是無(wú)論是投入還是管理，都是粗放式的，也許有不錯(cuò)的收獲，但是無(wú)謂浪費(fèi)也不少。但是，現(xiàn)在的市場(chǎng)條件不同了，市場(chǎng)逼迫經(jīng)銷商要在經(jīng)營(yíng)上轉(zhuǎn)型，否則有可能在新市場(chǎng)條件下出現(xiàn)虧損，甚至更嚴(yán)重的會(huì)危及生存。農(nóng)資經(jīng)銷商一方面要對(duì)經(jīng)營(yíng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)、細(xì)節(jié)、時(shí)段精打細(xì)算，嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用和投入，以各種措施使成本最低化，利潤(rùn)最大化；二是要強(qiáng)化科學(xué)管理，轉(zhuǎn)變粗放的管理模式，嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化體系管理，建立清晰的部門組織結(jié)構(gòu)，明確責(zé)、權(quán)、利，從提高管理效率來(lái)獲得更多的市場(chǎng)收益。當(dāng)然，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)代，農(nóng)資經(jīng)銷商別指望在某個(gè)階段、環(huán)節(jié)、時(shí)段快速獲取高利，必須把賺錢思路調(diào)整到整體、持久的綜合獲利上來(lái)。農(nóng)資經(jīng)銷商必須眼睛向內(nèi)，從尋找發(fā)展機(jī)遇到做好內(nèi)功，深度挖掘自身潛力。　　

　　五、與上游深度合作。“你能走多遠(yuǎn)，取決于你與誰(shuí)同行”農(nóng)資經(jīng)銷商要想在未來(lái)大有作為，就要善于整合利用一切可以利用的資源為自己的生意服務(wù)（跟上游做深層次的戰(zhàn)略合作，對(duì)下游門店網(wǎng)點(diǎn)實(shí)行牢固掌控），否則憑借一己之力是很難支撐下去。經(jīng)銷商介于上游供應(yīng)商和下游終端零售商、消費(fèi)者中間，在生產(chǎn)廠家和消費(fèi)者之間起著“橋梁”作用，這種角色使得經(jīng)銷商始終不能脫離上游供應(yīng)商單獨(dú)存在。農(nóng)資經(jīng)銷商和生產(chǎn)廠家之間的聯(lián)合，能充分優(yōu)化資源配置，形成供銷聯(lián)盟，成為利益共同體，以增強(qiáng)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，真正實(shí)現(xiàn)互惠雙贏。吉林升華農(nóng)資公司在吉林的規(guī)模實(shí)力名列第二位，一年能賣38萬(wàn)噸化肥，而且淡季時(shí)收購(gòu)糧食。吉林升華做得那么大，還在2008年跟云天化合作，心甘情愿被控股，那么中小型農(nóng)資經(jīng)銷商為什么不考慮與上有廠家進(jìn)行深度戰(zhàn)略合作呢？農(nóng)資經(jīng)銷商做到一定規(guī)模的時(shí)候，就不能再考慮賣多少貨的問(wèn)題了，而是要考慮未來(lái)往哪里走的問(wèn)題。　　

　　六、鞏固渠道資源。經(jīng)銷商只是一個(gè)寄生的角色，他是依賴廠家的產(chǎn)品來(lái)發(fā)展壯大自己，但真正賴以生存的基礎(chǔ)還是自己的渠道和網(wǎng)絡(luò)。其實(shí)，從嚴(yán)格意義上講，經(jīng)銷商沒有真正屬于自己的東西，品牌不是經(jīng)銷商的，產(chǎn)品也不是經(jīng)銷商的。有些經(jīng)銷商說(shuō)他有網(wǎng)絡(luò)，其實(shí)網(wǎng)絡(luò)也并不真正屬于經(jīng)銷商，下面的經(jīng)銷商只是幫你賣農(nóng)資，僅存在業(yè)務(wù)上的關(guān)系。當(dāng)市場(chǎng)劇激波動(dòng)時(shí)，經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)根本不具備號(hào)召力，或者說(shuō)很難風(fēng)雨同舟。也許你的下級(jí)經(jīng)銷商今天還在為你賣貨，但有可能明天換成你競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品了。網(wǎng)絡(luò)根本不可靠，尤其是在市場(chǎng)大幅度波動(dòng)的時(shí)候。因此，農(nóng)資經(jīng)銷商必須考慮如何加深與下級(jí)門店的關(guān)系，在鞏固渠道資源上狠下功夫。　　

　　七、巧妙借用外腦。中國(guó)農(nóng)資行業(yè)市場(chǎng)化起步較晚，國(guó)內(nèi)農(nóng)資經(jīng)銷商的發(fā)展?fàn)顩r存在較大的不平衡性。這中間也有少數(shù)營(yíng)業(yè)額過(guò)億元的“大鱷”，但絕大多數(shù)都是發(fā)展中的中小經(jīng)銷商。因此，在資源不足的情況下，對(duì)于農(nóng)資經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)借助專業(yè)外腦力量快速發(fā)展自己至關(guān)重要。然而，外腦雖好費(fèi)用卻大，很多的經(jīng)銷商只能“望洋興嘆”。既然正面去請(qǐng)外腦不可行，何不轉(zhuǎn)變一下思維的角度呢？?jī)煞N方式可以作為參考：一是巧妙地利用廠家的資源，把廠家的外腦當(dāng)成自己的外腦使用，這樣也是可以地達(dá)到自己目的。近年來(lái)，很多生產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，都會(huì)不斷地聘請(qǐng)一些外腦來(lái)為企業(yè)做咨詢策劃，經(jīng)銷商可以借此機(jī)會(huì)通過(guò)外腦咨詢公司服務(wù)廠家的間隙，見縫插針地把咨詢顧問(wèn)請(qǐng)到自己家中來(lái)，好煙好酒招待，讓他們?yōu)樽约旱钠髽I(yè)及市場(chǎng)運(yùn)作把脈和診斷。二是花少錢把外腦專家請(qǐng)進(jìn)來(lái)。既然大部分農(nóng)資經(jīng)銷商請(qǐng)不起外腦機(jī)構(gòu)，那可以考慮把咨詢公司的一些對(duì)自己會(huì)有提升幫助作用的專家邀請(qǐng)過(guò)來(lái)講課，講課的費(fèi)用花不了多少錢的，投入產(chǎn)出比較高，十分劃算。在資源不足時(shí)，農(nóng)資經(jīng)銷商利用外腦為自己的發(fā)展推波助瀾，可以實(shí)現(xiàn)自己少花錢甚至不花錢而借用外腦的目的。　　

　　2009年，經(jīng)濟(jì)危機(jī)仍在持續(xù)，農(nóng)資市場(chǎng)還處于震蕩時(shí)期，價(jià)格大幅度下滑，市場(chǎng)正面臨重新洗牌的形勢(shì)；但國(guó)家農(nóng)業(yè)相關(guān)政策的引導(dǎo)和扶持，對(duì)農(nóng)資流通企業(yè)或經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)也是一次極大的發(fā)展機(jī)遇。雖然目前整體的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不容樂(lè)觀，但我們絕不能消極等待，須從“危”中看到“機(jī)”，積極主動(dòng)地將“危”轉(zhuǎn)化成“機(jī)”，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性穩(wěn)定發(fā)展。這是擺在我們面前的重大課題，有待于大家共同去不斷探索和努力實(shí)踐！

　　劉省平，男，生于1970年代末，陜西寶雞人，現(xiàn)居西安。實(shí)戰(zhàn)派資深策劃人、廣告人，農(nóng)資行業(yè)高級(jí)咨詢師，最具構(gòu)建力策劃人。7年廣告策劃從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，熟悉快速消費(fèi)品、醫(yī)藥保健品、房地產(chǎn)等行業(yè)的運(yùn)作流程，擅長(zhǎng)廣告創(chuàng)意、軟文創(chuàng)作及品牌整合營(yíng)銷推廣策劃。《銷售與市場(chǎng)》、《農(nóng)資信息時(shí)代》、《農(nóng)資導(dǎo)報(bào)》、《北方農(nóng)資》、《農(nóng)資經(jīng)銷商》、《品牌農(nóng)資》及《時(shí)代人物》等雜志專欄作家。E-mail:fflxp@126.com,QQ:304032017　　

　四、強(qiáng)化內(nèi)部管理。原來(lái)做市場(chǎng)，很多農(nóng)資經(jīng)銷商習(xí)慣于大手筆：大投入、大產(chǎn)出、大流通，但是無(wú)論是投入還是管理，都是粗放式的，也許有不錯(cuò)的收獲，但是無(wú)謂浪費(fèi)也不少。但是，現(xiàn)在的市場(chǎng)條件不同了，市場(chǎng)逼迫經(jīng)銷商要在經(jīng)營(yíng)上轉(zhuǎn)型，否則有可能在新市場(chǎng)條件下出現(xiàn)虧損，甚至更嚴(yán)重的會(huì)危及生存。農(nóng)資經(jīng)銷商一方面要對(duì)經(jīng)營(yíng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)、細(xì)節(jié)、時(shí)段精打細(xì)算，嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用和投入，以各種措施使成本最低化，利潤(rùn)最大化；二是要強(qiáng)化科學(xué)管理，轉(zhuǎn)變粗放的管理模式，嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化體系管理，建立清晰的部門組織結(jié)構(gòu)，明確責(zé)、權(quán)、利，從提高管理效率來(lái)獲得更多的市場(chǎng)收益。當(dāng)然，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)代，農(nóng)資經(jīng)銷商別指望在某個(gè)階段、環(huán)節(jié)、時(shí)段快速獲取高利，必須把賺錢思路調(diào)整到整體、持久的綜合獲利上來(lái)。農(nóng)資經(jīng)銷商必須眼睛向內(nèi)，從尋找發(fā)展機(jī)遇到做好內(nèi)功，深度挖掘自身潛力。　　

　　五、與上游深度合作。“你能走多遠(yuǎn)，取決于你與誰(shuí)同行”農(nóng)資經(jīng)銷商要想在未來(lái)大有作為，就要善于整合利用一切可以利用的資源為自己的生意服務(wù)（跟上游做深層次的戰(zhàn)略合作，對(duì)下游門店網(wǎng)點(diǎn)實(shí)行牢固掌控），否則憑借一己之力是很難支撐下去。經(jīng)銷商介于上游供應(yīng)商和下游終端零售商、消費(fèi)者中間，在生產(chǎn)廠家和消費(fèi)者之間起著“橋梁”作用，這種角色使得經(jīng)銷商始終不能脫離上游供應(yīng)商單獨(dú)存在。農(nóng)資經(jīng)銷商和生產(chǎn)廠家之間的聯(lián)合，能充分優(yōu)化資源配置，形成供銷聯(lián)盟，成為利益共同體，以增強(qiáng)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，真正實(shí)現(xiàn)互惠雙贏。吉林升華農(nóng)資公司在吉林的規(guī)模實(shí)力名列第二位，一年能賣38萬(wàn)噸化肥，而且淡季時(shí)收購(gòu)糧食。吉林升華做得那么大，還在2008年跟云天化合作，心甘情愿被控股，那么中小型農(nóng)資經(jīng)銷商為什么不考慮與上有廠家進(jìn)行深度戰(zhàn)略合作呢？農(nóng)資經(jīng)銷商做到一定規(guī)模的時(shí)候，就不能再考慮賣多少貨的問(wèn)題了，而是要考慮未來(lái)往哪里走的問(wèn)題。　　

　　六、鞏固渠道資源。經(jīng)銷商只是一個(gè)寄生的角色，他是依賴廠家的產(chǎn)品來(lái)發(fā)展壯大自己，但真正賴以生存的基礎(chǔ)還是自己的渠道和網(wǎng)絡(luò)。其實(shí)，從嚴(yán)格意義上講，經(jīng)銷商沒有真正屬于自己的東西，品牌不是經(jīng)銷商的，產(chǎn)品也不是經(jīng)銷商的。有些經(jīng)銷商說(shuō)他有網(wǎng)絡(luò)，其實(shí)網(wǎng)絡(luò)也并不真正屬于經(jīng)銷商，下面的經(jīng)銷商只是幫你賣農(nóng)資，僅存在業(yè)務(wù)上的關(guān)系。當(dāng)市場(chǎng)劇激波動(dòng)時(shí)，經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)根本不具備號(hào)召力，或者說(shuō)很難風(fēng)雨同舟。也許你的下級(jí)經(jīng)銷商今天還在為你賣貨，但有可能明天換成你競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品了。網(wǎng)絡(luò)根本不可靠，尤其是在市場(chǎng)大幅度波動(dòng)的時(shí)候。因此，農(nóng)資經(jīng)銷商必須考慮如何加深與下級(jí)門店的關(guān)系，在鞏固渠道資源上狠下功夫。　　

　　七、巧妙借用外腦。中國(guó)農(nóng)資行業(yè)市場(chǎng)化起步較晚，國(guó)內(nèi)農(nóng)資經(jīng)銷商的發(fā)展?fàn)顩r存在較大的不平衡性。這中間也有少數(shù)營(yíng)業(yè)額過(guò)億元的“大鱷”，但絕大多數(shù)都是發(fā)展中的中小經(jīng)銷商。因此，在資源不足的情況下，對(duì)于農(nóng)資經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)借助專業(yè)外腦力量快速發(fā)展自己至關(guān)重要。然而，外腦雖好費(fèi)用卻大，很多的經(jīng)銷商只能“望洋興嘆”。既然正面去請(qǐng)外腦不可行，何不轉(zhuǎn)變一下思維的角度呢？?jī)煞N方式可以作為參考：一是巧妙地利用廠家的資源，把廠家的外腦當(dāng)成自己的外腦使用，這樣也是可以地達(dá)到自己目的。近年來(lái)，很多生產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，都會(huì)不斷地聘請(qǐng)一些外腦來(lái)為企業(yè)做咨詢策劃，經(jīng)銷商可以借此機(jī)會(huì)通過(guò)外腦咨詢公司服務(wù)廠家的間隙，見縫插針地把咨詢顧問(wèn)請(qǐng)到自己家中來(lái)，好煙好酒招待，讓他們?yōu)樽约旱钠髽I(yè)及市場(chǎng)運(yùn)作把脈和診斷。二是花少錢把外腦專家請(qǐng)進(jìn)來(lái)。既然大部分農(nóng)資經(jīng)銷商請(qǐng)不起外腦機(jī)構(gòu)，那可以考慮把咨詢公司的一些對(duì)自己會(huì)有提升幫助作用的專家邀請(qǐng)過(guò)來(lái)講課，講課的費(fèi)用花不了多少錢的，投入產(chǎn)出比較高，十分劃算。在資源不足時(shí)，農(nóng)資經(jīng)銷商利用外腦為自己的發(fā)展推波助瀾，可以實(shí)現(xiàn)自己少花錢甚至不花錢而借用外腦的目的。　　

　　2009年，經(jīng)濟(jì)危機(jī)仍在持續(xù)，農(nóng)資市場(chǎng)還處于震蕩時(shí)期，價(jià)格大幅度下滑，市場(chǎng)正面臨重新洗牌的形勢(shì)；但國(guó)家農(nóng)業(yè)相關(guān)政策的引導(dǎo)和扶持，對(duì)農(nóng)資流通企業(yè)或經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)也是一次極大的發(fā)展機(jī)遇。雖然目前整體的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不容樂(lè)觀，但我們絕不能消極等待，須從“危”中看到“機(jī)”，積極主動(dòng)地將“危”轉(zhuǎn)化成“機(jī)”，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性穩(wěn)定發(fā)展。這是擺在我們面前的重大課題，有待于大家共同去不斷探索和努力實(shí)踐！

　　劉省平，男，生于1970年代末，陜西寶雞人，現(xiàn)居西安。實(shí)戰(zhàn)派資深策劃人、廣告人，農(nóng)資行業(yè)高級(jí)咨詢師，最具構(gòu)建力策劃人。7年廣告策劃從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，熟悉快速消費(fèi)品、醫(yī)藥保健品、房地產(chǎn)等行業(yè)的運(yùn)作流程，擅長(zhǎng)廣告創(chuàng)意、軟文創(chuàng)作及品牌整合營(yíng)銷推廣策劃。《銷售與市場(chǎng)》、《農(nóng)資信息時(shí)代》、《農(nóng)資導(dǎo)報(bào)》、《北方農(nóng)資》、《農(nóng)資經(jīng)銷商》、《品牌農(nóng)資》及《時(shí)代人物》等雜志專欄作家。E-mail:fflxp@126.com,QQ:304032017