王老板是山東某縣的農資經銷商，從夫妻店的個體經營開始，經營復合肥已有5年，現在做著三家復合肥全國性知名品牌、2家知名度不高的區域性品牌的本縣總經銷，手下有4個業務員，2輛業務車，多輛三輪送貨車，1000多平米的倉庫，年營業額累計在1千多萬左右，利潤達七位數，公司也算是初具規模了！在外人看來，王老板現在是財大氣粗也該知足了，豈不知王老板現在是苦惱連連：王老板是事業心頗強的人，一心想讓公司正規有更好的發展，但由于自己管理能力的局限性，想發展確又是有心無力，現在面臨許多急需承待解決的問題：
　　一是業務員“不聽話”，懶的下市場，甚至不來公司時招呼也不打，可逼著下了市場，終端卻反映一個月也見不上業務員的面。

　　二是部分終端反映竄貨問題，威脅如果不再治理，將不再從王老板處進貨。

　　三是原來伴隨自己一直成長起來的鐵桿終端商開始紅杏出墻主營其他的產品，隨做了大量的思想工作，可他們仍然是表面一套背后一套。

　　四是整體銷量雖然高，但原來主營的品牌銷量大幅下滑，與主營品牌廠家的矛盾似乎越來越大，廠家的支持力度大不如從前，很少有針對農戶的傳播推廣活動。

　　王老板的苦惱是現在復合肥行業許多經銷商普遍面臨的問題，隨著競爭的加劇和廠家發展對經銷商提出更高要求，復合肥經銷商進行管理提升轉型勢在必行。具備多年農資企業成功咨詢經驗的北京迪智成公司的觀點認為，粗放式經營的經銷商會越來越難得到優秀廠家合作的青睞，這樣的經銷商必須向管理型經銷商過渡，從人員管理規范和市場精耕細作上進行轉變，具體要實現以下幾個方面的改變：

　　一、品牌精簡聚焦，實現有效組合

　　復合肥經銷商大多是借助單品牌起家，但在發展的過程中，往往經不起其他廠家在賒銷、利潤、政策等方面的誘惑，盲目的引進經營其他品牌，有的經銷商經營品牌近十個，甚至出現不同品牌的同質同價產品重疊，豈不知這是自設陷阱：第一，如果經營的品牌都擁擠在自己的現有終端網點里銷售，肯定會發生內部競爭，新引進的品牌會擠占原來經營品牌的銷量，因為終端店的資金和資源是有限的，這個品牌進的貨多了，另一個品牌自然要進的少些，而如果主營品牌的銷量下滑，廠家自然有意見，廠商矛盾不可避免；第二，經銷商如果選擇引進的新品牌不當，產品品質得不到保證，賺不到錢不說，還有可能砸了自己多年在終端網絡中建立起來的信譽品牌，那可是賠了夫人又折兵了，這種事情在筆者走訪的復合肥經銷商中可是大量存在的。

　　區域復合肥經銷商經營多個品牌是屢見不鮮的事情，多品牌經營未嘗不可，但要進行合理的品牌規劃，實現主次之分和品牌區隔組合，首先要明確主營品牌，主營品牌目標只有一個，把自己的人力和物力資源聚焦在主營品牌推廣上，取得該品牌廠家的信任和支持，畢竟背靠大樹好乘涼，經銷商還要借其發展自己；其次，引進品牌要與主營品牌的產品和價格定位有所區隔，比如，如果主推品牌是高質高價的產品，那么可以引入質量有保證價格較低的品牌；如果主推品牌的產品是適用大田作物的復合肥，那么可以引入針對本地經濟作物的專用復合肥；如果主推品牌只是常規的復合肥產品，那么可以引入新技術的控釋肥品牌等，新引進的品牌一定要與現有經營的品牌互補，不能有所沖突。第三，在引進差異化的品牌時，一定要與主營的品牌廠家有所溝通，因為沒有一個廠家會喜歡“花心”的經銷商，如果主營品牌是實力強的知名品牌，在引入新品牌上更要謹慎！

　　即使品牌有所區隔，多品牌經營也不是越多越好，畢竟經銷商的資金、人力資源有限，引進一個品牌肯定要多投入一份資源，必然會造成在主營品牌資源投入上的減少，如果這樣，賴以成長的主營品牌廠家又不高興了。

　　二、調薪酬訂制度，調動業務員積極性

　　經銷商如何調動業務員的積極性，讓其主動下市場積極做市場呢？這是經銷商頗為頭疼的問題。大多經銷商業務員都與老板有沾親帶故的關系，管理嚴了、批評重了或辭了又感覺面子上過不去。其實業務員的目的很單純，就是為了賺錢，積極性不高的原因，與經銷商給予的薪酬有很大關系。筆者在為一家知名復合肥企業做咨詢進行市場走訪時，曾遇到一家經銷商實行的是固定工資制，業務員干多干少都得一樣的錢；還遇到一家經銷商實行的是費用補助加提成制度，讓業務員感覺沒保障，這樣的薪酬方式，業務員的積極性從何而來呢。

　　要調動業務員的積極性，需要從薪酬激勵和制度約束兩方面同步著手。薪酬方式比如可考慮實行基本工資加提成加費用補助的方式，基本工資按月發放，提成可分為目標提成和增量提成，在銷量目標范圍內，提成是固定的數額，但超過銷量目標提成比例逐步增加，每天的費用補助包括餐費、通訊費都折合在內考慮一金額就可以。許多經銷商由于自身能力的局限性，想不出好的辦法來，那可以借鑒經營品牌廠家業務員的薪酬考核方式，或者讓廠家業務員幫助自己建立適用的薪酬方式。

　　許多經銷商針對業務員的管理基本沒有制度，業務員每天去哪里、做什么，經銷商甚至不知道。沒有規矩不成方圓，經銷商要規范經營，必須考慮制訂合適的規章制度，在制訂規章制度的時候，要注意以下兩點：第一，制度的制訂和實施要循序漸進，開始的時候不能過多約束，比如，要求每天早晨都要到公司報道，每天去哪里要進行登記當簡單的制度開始著手，海爾的管理制度還是從禁止隨地大小便開始的呢。第二，制度的制訂要和薪酬掛鉤，比如，如果每天不登記去哪里，將沒有出發補助，每天早晨不來必須打個電話，否則，要扣發當天的工資等。
　三、加強終端建設，籠絡核心終端

　　終端網絡是經銷商的核心優勢資源，也是廠家青睞經銷商的關鍵因素。建立完善的復合肥終端網絡，要考慮以下綜合因素：首先要制訂有誘惑力的終端政策，包括合理的利潤空間、階段性的銷量目標返利、年度銷量獎勵等，來提高終端的主推積極性；其次要進行合理的終端布局開發，根據村莊的密度和終端商銷售輻射區域來進行終端網點布局，一般每個復合肥的終端商最多輻射6-8個村莊為宜，因為復合肥的消費非常集中，在旺季時也就是十多天的時間，輻射的村子多，主動下村銷售的終端商也忙不過來，更不必說那些坐商了！同時，終端布局密度過大，容易出現竄貨，密度過小，可能有的村就輻射不到，所以，經銷商要對市場調查之后再進行終端開發；第三，要對終端商進行分類，明確哪些是核心終端，哪些是非核心終端，針對核心終端要投入重點資源支持，經銷商也要安排業務員重點拜訪，經銷商自己也要對核心終端定期拜訪溝通，了解終端商的經營困難和問題，協助其解決，維護好與核心終端的客情，籠絡住核心終端。