隨著中國企業從計劃經濟時代走向市場經濟時代，很多企業的營銷職能也由“供銷科”逐步向更加專業的“銷售公司”進行轉變，這種分工使得中國企業內外組織在職能分工上更加專業，以此造就了大批以銷售為核心競爭力的優秀企業！
　　但是，很多企業老板們很快又發現了新的問題：生產任務和銷售任務之間很難協調一致，導致大量的生產材料庫存和產品庫存，這些材料有的已經損毀，有的已經不能進行產品生產配套，庫存產品也大多是淘汰品種或者過期產品，雖然它們仍然放在財務報表的資產欄上，但其實已經是沉淀資本，成為企業虧損隱患。

　　如何解決這一問題呢？

　　Q企業是一家中小型白酒生產企業，企業所在一個50萬人口的縣級城市，企業成員主要以家族人員、同鄉和跟隨多年的“老兄弟”為主，年銷售額8000萬左右，產品主要在本地和周邊縣城銷售。

　　應該說企業每年的盈利比例都很高，利潤絕對值也很不錯，但每當財務需要支付大筆費用的時候總是捉襟見肘，現金流和利潤指標大不相符。

　　這位老板希望筆者能夠幫助尋找問題根源并給予一些好的建議，筆者在走訪了解企業情況時二個部門的反映引起了筆者注意：

　　1、銷售部門說生產部門：流水線這么簡單的工作都做不好，不是缺這個品種就是斷那個品種，銷售部門每天千頭萬緒的工作如果象他們這樣，那還不天天出問題？銷售就是每天和競爭對手真槍實彈的拼殺，拼的就是時間、拼的就是效率，他們知道缺貨耽誤多少銷量損失多少市場嗎？知道斷貨會給市場帶來多少負面影響？需要多做多少工作去解決嗎？

　　2、生產部門說銷售部門：一點計劃性都沒有，想要什么品種一個電話一個傳真就上來了，時間還都比較急，沒有哪個月是按月度生產計劃來的，都不按計劃生產那還做計劃干什么？生產部門計劃性和費用支出非常高的部門，如果按計劃生產就可以優化資源，節約成本，省下來的就是純利潤呀！

　　而企業老板對這種“公說公有理，婆說婆有理”的事情很難有科學的標準來衡量評定，只好各打五十大板。

　　于是筆者發現了問題的根源在于：

　　1、生產部門生產材料的采購數量標準是：以實際采購計劃增加預估值采購，因為按實際計劃采購容易造成致生產量不足或不及時從而導致市場斷貨，生產部門難以承擔銷售部門的壓力，增加預估值采購方式可以“以策萬全”。

　　2、銷售部門就索性多報生產計劃，原本客戶訂單是1000件報2000件，先生產出來再說，生產出來客戶提不走的貨物就留在倉庫慢慢賣，萬一出現市場斷貨又要費心費力，費盡周折的去處理，倉庫摧提貨就找些借口搪塞拖延。

　　到材料倉庫和成品倉庫仔細盤點，真相全都浮出水面：

　　1、在冊但已損壞的生產材料價值30余萬；

　　2、在冊但不足配套生產的材料價值90余萬；

　　3、在冊但很多年沒有銷售的產品多達42個品種（有些甚至是10年以上的產品，還有些就連倉庫保管員都沒見過的產品），價值近200萬元；

　　4、在冊但已經淘汰的產品11個品種（有些是其他產品升級替換下的老產品，有些是階段戰術性產品剩余的，有些是經銷商自主開發但因種種原因沒有提完的），價值130萬左右；

　　累計金額多達450余萬元，企業這些年的利潤到哪里去了？都被這些庫存蒸發和積壓了！ 造成這一后果主要是以下原因：

　　1、生產材料采購缺少銷售依據

　　生產部門和銷售部門缺少有效及時溝通，相互推諉，導致生產銷售逐步脫節。

　　2、銷售部門報大銷售數據　

　　銷售部門不了解生產周期擔心造成市場斷貨，索性就多報銷售計劃。

　　3、經銷商調整要貨計劃

　　經銷商在階段促銷力度大的時候屯貨，在分批提貨過程中改變了部分提貨計劃，因為企業在合同中一般允許經銷商有調整貨物的權利，經銷商會在市場競爭格局變化或自身資金原因等情況下調整提貨計劃，造成生產計劃紊亂。

　　通過論證，筆者從生產銷售鏈角度給出了幾個強制性制度：

　　1、生產環節嚴格控制生產周期，明確生產環節時間，從銷售部門下單、采購、酒水勾調、成裝、物流等各生產環節時間節點做出明確公告和執行標準，責任到人。

　　2、建立嚴格和有效的銷售預測系統，以產品組別做訂貨計劃，對管轄多年老市場區域的銷售部門，如有虛報且不能及時提走貨物的以及少報出現大幅度市場斷貨的，都進行嚴格處罰。

　　3、制訂年度預算管理系統，明確各階段銷售策略方向，明確制訂年度促銷活動的次數和規模，模糊每次促銷活動的力度，并進行嚴格保密。

　　4、對經常調整提貨計劃的經銷商，根據調整數量和次數按比例扣罰費用。

　　5、生產部門每季度通報生產材料庫存和庫存產品數量，銷售部門在一定時間內組織消化和清理。

　　同時召開企業高層會議，對相關部門負責人不斷統一和強化思想：“庫存的每個生產材料和每件產品都是企業純利潤，只有合理控制庫存才能盡可能增加企業利潤！才能不斷加強企業競爭力”!　　

　　這個案例可以說是“不對稱營銷戰略”的一個反面教材，不對稱營銷戰略的核心思想是：“挑戰品牌通過領先品牌由于領先必然產生的弱點，進行不對稱的戰略部署，從而規避領先品牌的對稱領先優勢，通過一點制勝，搶占市場”。

　　作為Q企業是一個地處縣級城市年銷售8000萬左右的中小型白酒生產企業，市場戰線不長，而且主要員工是家族人員、同鄉和“老兄弟”，應該在內外組織溝通協調、生產倉儲等等環節上相對一些領先企業有很強的靈活、機動、及時的不對稱優勢，只有把這些不對稱優勢一個個挖掘出來，形成一套適合企業當前和未來發展的不對稱營銷系統，才能有效的優化企業資源，為企業更大范圍的拓展做好充分準備。

　　后記：目前Q企業已經逐步調整規范了內外部組織的溝通協調，建立一套《后臺服務系統》，并且在省會城市成立了銷售分公司，積極籌備向全省拓展市場！

　　陳旭，中國酒業“不對稱營銷戰略”倡導者，專注研究實踐中國酒類企業“戰略制訂，戰術實施，經銷商管理，餐飲終端運作，商超和K/A渠道運作，流通渠道運作，員工激勵培訓” 九年，創建的“現代企業，不對稱營銷戰略” “不對稱營銷戰略，打造區域樣板市場”等管理系統成為眾多合作企業核心策略系統。主要合作品牌：水井坊、古井、健力寶、清華婺、沉缸、喀塔斯、英雄坊、月山、御珍……聯系電話: 13866784549，電子郵件: