老板要學會做減法

　　一家行業(yè)內(nèi)知名的藥品營銷公司，因為高管的背景和中國概念的原因，從美國幾個投資行募集了幾筆資金，開始在中國做市場。

　　奇銳早在4年前就知道了這家公司，對其從歐美大型制藥企業(yè)代理這些企業(yè)沒有興趣做的小市場、獨家品種，企業(yè)定位于細分市場的運營思路非常贊賞，但該公司至今做了五六年，營業(yè)額始終徘徊不前、連年虧損。至今仍未看到走出困境的跡象。

　　思路清晰、不缺資金、產(chǎn)品豐富、高管有經(jīng)驗、高速成長的市場，這樣的組合，公司怎么會徘徊不前呢？看起來非常不合邏輯。

　　奇銳有機會深入了解該企業(yè)后，才知道根源——也許該公司具備較強的國際背景的緣故，很容易拿到優(yōu)質(zhì)品種，結(jié)果從化妝品到處方藥、從女性洗液到皮膚科用藥，公司營業(yè)額不大，但代理的品種竟然超過幾十上百種。

　　優(yōu)勢應(yīng)用不當就會變成劣勢；好產(chǎn)品太多，企業(yè)沒有能力消化，老板又不懂聚焦，好的產(chǎn)品也會變成企業(yè)的包袱。中國市場機會極多，中國的老板往往面臨著非常多的誘惑，這時候，老板更重要的是學會做減法。

　　以上面提到的企業(yè)為例，能拿到好產(chǎn)品本來是好事情；但再好的產(chǎn)品，當企業(yè)缺乏品牌和渠道的時候，缺乏營銷能力的時候，也很難做好。這時候老板就要抵制各種好產(chǎn)品的誘惑，靜下心來研究市場，根據(jù)自己的情況，哪類那種產(chǎn)品市場最容易做，然后在選擇一兩種優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品就可以了，然后傾注全力做好它。以中國市場之大，一個產(chǎn)品做到上億、幾個億，并不難，這樣企業(yè)早就擺脫了困境，等企業(yè)能夠贏利、有了足夠強的營銷團隊之時，再去代理更多產(chǎn)品不遲。

　　所以作為老板，作為中國市場的老板，尤其要學會抵制誘惑，凡是不適合自己的項目、力量不足的項目，再好的項目，也要學會拒絕；一個企業(yè)已經(jīng)有了好多個項目，但多數(shù)不死不活怎么辦？學學韋爾奇，做不到領(lǐng)先、做不到優(yōu)勢明顯，該砍就砍，該賣就賣，我們一定要明白，丟掉了包袱，雄鷹才能高翔。

　　向毛主席學習用兵之道

　　商場如戰(zhàn)場，用兵之道的秘訣很多，但最核心的一條就是：集中優(yōu)勢兵力，在自己必勝之地開戰(zhàn)，將對手各個殲滅。

　　大革命失敗后，共產(chǎn)黨豎起大旗鬧革命，國民政府5次圍剿，國軍均被紅軍擊敗；第五次差一點成功，如果不是國軍內(nèi)部矛盾叢生，紅軍很可能在大渡河邊做了石達開。前四次為什么成功，最后一次卻失敗了呢？

　　因為前幾次的作戰(zhàn)指揮，以毛主席為首的紅軍高層遵循了“誘敵深入、各個擊破”的原則，雖然總體兵力居于弱勢，卻總能在具體的戰(zhàn)役中，占據(jù)局部優(yōu)勢；在第五次反圍剿中，博古把軍事指揮權(quán)完全交給了共產(chǎn)國際駐中國的軍事顧問李德。而李德只有第一次世界大戰(zhàn)中那種正規(guī)陣地戰(zhàn)的經(jīng)驗，反對“誘敵深入”，命令紅軍全線出擊，企圖實現(xiàn)“御敵于國門之外”，結(jié)果差點讓紅軍成了太平軍。

　　古往今來，無數(shù)人總結(jié)的戰(zhàn)爭經(jīng)驗，無外乎“集中用兵、形成局部優(yōu)勢”。《孫子兵法》說“十則攻之、倍則圍之”，就是這種思想的體現(xiàn)。毛主席一生指揮作戰(zhàn)，遵循了這一原則，幾乎百戰(zhàn)百勝。

　　戰(zhàn)場如此，商場如此！

　　在物理學上，我們把單位面積用得力叫做壓強；在商界，我們要獲得商業(yè)成功，為了在激烈的戰(zhàn)爭中勝出，取勝之道無他，就是必須提升自己在業(yè)務(wù)單元內(nèi)的精力和資源的投入強度，這樣即使你不夠強大，即使你沒有很多資源，你也有成功的可能性。

　　營銷大家史玉柱先生，是聚焦原則的狂熱信奉者，他的經(jīng)驗一方面來自《猶太商法》、一方面來自于毛澤東的著作；但是更來自于自己的切身經(jīng)驗。當巨人集團在90年代高歌猛進，進入IT、服裝、地產(chǎn)、保健品等諸多行業(yè)的時候，巨人迅速垮臺，巨人集團東山再起之后，史總總結(jié)經(jīng)驗說：任何一個行業(yè)，都必須做到第一第二才行，怎樣做到第一第二呢？這就必須遵循聚焦法則：將資源投放于必勝之地。　　

　　把戰(zhàn)場選在必勝之地

　　戰(zhàn)爭中如果有必勝的秘訣，那就是：把戰(zhàn)場設(shè)在自己必勝之地。所以軍事家，無不非常重視戰(zhàn)場地形地貌的偵查，只有掌握了充分的信息，在天時、地利、人和均具備的情況下，才會發(fā)動戰(zhàn)爭。

　　同樣，企業(yè)家希望能夠獲勝，特別是規(guī)模型企業(yè)要進入大的投資，也必須遵循這樣的法則——那就是審慎的調(diào)查項目情況，審慎的評估自己的能力和資源狀況，然后選擇自己最有獲勝把握的項目，并集中精力、全力運作。

　　如果認識不到自己能力的局限、盲目做項目，忽視了聚焦法則就會陷入失敗境地。記得聯(lián)想公司在2000年以后，啟動了很多新項目，包括FM365、手機、IT服務(wù)等諸多業(yè)務(wù)，幾年以后，F(xiàn)M365以巨虧告終，手機業(yè)務(wù)和IT服務(wù)基本從聯(lián)想剝離。同樣的例子也包括海爾公司投資電腦和手機、黑色家電等。

　　試想如果連海爾和聯(lián)想這樣的企業(yè)，投資相關(guān)領(lǐng)域都不能成功，我們怎樣才能保證全面開花的戰(zhàn)略能夠致勝呢？

　　常勝將軍長勝，只是因為他們選擇了最有把握獲勝的時機和戰(zhàn)場作戰(zhàn)而已，商業(yè)也是如此。　醫(yī)藥企業(yè)幾種聚焦方法

　　1、 聚焦于優(yōu)勢產(chǎn)品

　　國內(nèi)不少知名制藥企業(yè)，其實只有一個或者兩個品種銷量能夠做大，但是這未嘗不是一種操作思路。

　　江西江中藥業(yè)長期以來依靠名牌普藥“健胃消食片”支撐企業(yè)發(fā)展，如果我們研究一下江中藥業(yè)的報表，會發(fā)現(xiàn)江中藥業(yè)雖然也曾嘗試運作新藥，但是卻并未獲得成功；同樣馬應(yīng)龍藥業(yè)依靠的是馬應(yīng)龍麝香痔瘡膏；這樣的企業(yè)還有很多，包括前面提到的山西桂龍藥業(yè)。這樣的企業(yè)雖然品種單一，但在資本市場上，卻受到資本市場的吹捧。

　　把自己的主要資源集中運營少數(shù)、甚至一種優(yōu)勢品種，把產(chǎn)品的銷量盡量做大，這種思路，無疑對于創(chuàng)業(yè)型、起點不高的企業(yè)來說，極具可行性。

　　業(yè)務(wù)盡量簡單，在單一產(chǎn)品上盡量做大業(yè)務(wù)，看似風險極大，實際上，連風投、產(chǎn)業(yè)投資者都很關(guān)注這樣的企業(yè)。2008 年4月，聯(lián)想弘毅1.8億元聯(lián)手廣州康臣藥業(yè)的消息，引起了業(yè)內(nèi)關(guān)注。康臣藥業(yè)在業(yè)內(nèi)并不顯赫，為什么能吸引到資本方的巨額資金注入呢？

　　原來，康臣藥業(yè)坐擁業(yè)內(nèi)首個治療慢性腎病、且獲得中藥保密處方的尿毒清顆粒，年銷售額突破億元，而且銷量快速增長。康臣藥業(yè)之所以能夠獲得聯(lián)想弘毅的青睞，原因正在與該企業(yè)聚焦于優(yōu)勢產(chǎn)品的策略。

　　當然， 要成為這樣的企業(yè)，還是需要先決條件的，就是企業(yè)在單一產(chǎn)品上具備較大優(yōu)勢——最好是獨家品種，并能夠在較長時間內(nèi)享有獨占優(yōu)勢；或者已具備了較強的品牌和銷售規(guī)模優(yōu)勢。

　　這種策略當然也有缺陷，因為品種越單一、企業(yè)的風險就越大——專利過期、被仿制、產(chǎn)品出現(xiàn)負面新聞、競品跟進等都容易影響到產(chǎn)品的份額。　　

　　2、 聚焦于細分市場

　　正大天晴藥業(yè)是一家極有特色的制藥企業(yè)，該企業(yè)圍繞著醫(yī)院肝病市場，形成了系列產(chǎn)品組合——包括抗病毒、肝保健等多種藥品。配合以該企業(yè)在肝病科室內(nèi)的強大銷售團隊，目前已經(jīng)在國內(nèi)確立了肝病領(lǐng)域內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位。

　　正大天晴的操作思路，實際上體現(xiàn)了正大醫(yī)藥的一貫投資思路——就是投資在細分市場內(nèi)占有優(yōu)勢的企業(yè)。正大醫(yī)藥自從進入中國以來，已經(jīng)從該種思路上獲益巨大——正大醫(yī)藥轉(zhuǎn)讓專注于眼藥市場的正大福瑞寶，就獲得了數(shù)十倍的收益。

　　對于中小制藥企業(yè)來說，這種聚焦策略具備可行性。因為它兼顧了低成本和高競爭壁壘的雙重優(yōu)勢。聚焦于細分市場，企業(yè)更容易在目標消費群中建立起企業(yè)品牌以及擁有更牢固的客戶關(guān)系，這往往會降低企業(yè)推出新產(chǎn)品的成本，和抬高競爭對手跟進的壁壘。

　　3、 聚焦于區(qū)域市場

　　康恩貝集團下屬英諾琺公司是一家銷售執(zhí)行能力極強的公司，在浙江第三終端的運作中體現(xiàn)出來的執(zhí)行能力和管理能力，堪稱營銷經(jīng)典。

　　除了代理著名腸道品牌腸炎寧之外，該公司不為人所知的是，它運作的“金奧康”（奧美啦唑腸溶片），僅僅在浙江省市場，就通過精耕細作區(qū)域市場，獲得了1億元以上的銷售額。憑借該產(chǎn)品運營上體現(xiàn)出來的強大營銷執(zhí)行力，該企業(yè)又代理了江西天施康藥業(yè)的腸炎寧，開始進軍全國。

　　類似英諾琺這樣在區(qū)域市場精耕細作，并獲得不俗業(yè)績的企業(yè)并不少。柏青發(fā)現(xiàn)有不少制藥企業(yè)只依靠少數(shù)品種、在區(qū)域市場內(nèi)集中投放資源，也獲得了很好的銷量。

　　這種策略雖然對保健品、OTC和處方藥來說具有普遍意義，對于依賴政策要求更高的處方藥，具有更大的可行性。

　　在哪種情況下，企業(yè)該選擇這種思路呢？柏青認為：第一，企業(yè)不具備進軍全國的條件；其次，企業(yè)在區(qū)域市場內(nèi)具有較強的地政關(guān)系和資源；第三，區(qū)域市場內(nèi)，企業(yè)的投入強度和執(zhí)行力能超過主要的競爭對手。

　　4、 聚焦于渠道運營

　　對于營銷型公司而言，并不擁有生產(chǎn)和研發(fā)能力，那么就必須選擇將渠道當作自己最核心的資產(chǎn)來運營。由于中國市場并不成熟，能夠重視并不斷強化自己渠道的企業(yè)，往往能依賴渠道利潤，來并吞工業(yè)企業(yè)。

　　先聲藥業(yè)多年來，就依賴這其強大的營銷能力，不斷積累資本，并購優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，經(jīng)過十多年的發(fā)展，目前已經(jīng)躋身國內(nèi)一流民營制藥企業(yè)之中。

　　在先聲藥業(yè)的成長歷程中，渠道強大的營銷能力扮演了極其重要的角色，支撐先聲不斷并購廠家。而在發(fā)展過程中，雖然并購的企業(yè)越來越多，但先聲藥業(yè)對于營銷隊伍和渠道的把握卻始終如一。

　　正是渠道的高控制力和高效率，支撐了先聲藥業(yè)的擴張，而先聲藥業(yè)也始終在強化該部分的能力，雖然擁有研發(fā)中心，擁有幾家生產(chǎn)企業(yè)，但渠道卻始終是先聲的競爭優(yōu)勢之根源。

　　國內(nèi)最大的制藥企業(yè)之一——揚子江藥業(yè)，其強大的銷售團隊更是其藥品制劑銷量躍居全國首位的根源。

　　在其它行業(yè)，包括娃哈哈、其能夠崛起也是因為其“渠道聯(lián)銷體”帶來的強大渠道控制力和極高的分銷效率。對于相當多的中國企業(yè)而言，渠道都是他們最核心的資產(chǎn)。　　

　　5、 聚焦于品牌運營

　　中國企業(yè)少有運營品牌的強者，但作為一種策略，聚焦于品牌運作，仍然值得探討。但柏青認為，這種策略更適用于OTC企業(yè)。

　　對于OTC企業(yè)來說，所謂的品牌運營，并不僅僅指向品牌管理技能，更重要的是，他們采購媒體的渠道和采購媒體的規(guī)模優(yōu)勢帶來的低成本優(yōu)勢。

　　今天的OTC和保健品市場上，能否用更低的價格采購到媒體、能否用更優(yōu)的傳播技巧去做好傳播，已經(jīng)成了OTC產(chǎn)品，尤其是新產(chǎn)品能否勝出的核心要素。

　　遺憾的是，以媒體采購的規(guī)模和低成本制勝，似乎并沒有成為制藥企業(yè)家的角逐方向，盡管這恰恰是規(guī)模OTC企業(yè)容易獲得競爭優(yōu)勢的突破路徑。

　　這種策略的企業(yè)，哈爾濱制藥三廠等北派營銷的企業(yè)，是最類似于聚焦品牌運營的企業(yè)。　　

　　文章摘自陳奇銳六年經(jīng)驗智慧精華——《突圍•核心力營銷》。連載中，敬請期待……　

　　柏青醫(yī)藥營銷機構(gòu)是一家中國領(lǐng)先的醫(yī)藥營銷服務(wù)商，旗下上海鉑策劃面向醫(yī)藥企業(yè)，專業(yè)提供營銷策劃、營銷傳播戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行服務(wù)的公司。服務(wù)客戶包括新誼醫(yī)藥集團、上海和黃藥業(yè)、綠谷集團、天施康中藥等。鉑策劃提供的專業(yè)服務(wù)，已經(jīng)顯著提升了眾多客戶的業(yè)績。柏青醫(yī)藥營銷機構(gòu)有內(nèi)刊《醫(yī)藥戰(zhàn)略參考》發(fā)行，歡迎登錄公司網(wǎng)站：www.ptmkt.com申請。“提供能夠構(gòu)建、強化客戶核心競爭力的營銷服務(wù)”是柏青醫(yī)藥營銷機構(gòu)的使命。我們希望：通過我們提供的業(yè)界領(lǐng)先的專業(yè)化服務(wù)，讓有戰(zhàn)略、有實力、有志于“基業(yè)長青”的醫(yī)藥企業(yè)，獲得并不斷強化其核心競爭力。電子郵件：ptmkt007@126.com