軍事基地“瘦身”與資源配置
　　我們可以這樣理解核心力三要素：

　　核心力之戰略定位：做正確的事

　　核心力之爆發點：關注事的哪些關鍵環節

　　核心力之資源配置：正確地做事

　　彼得•德魯克曾在《有效的主管》一書中簡明扼要地指出：“效率是‘以正確的方式做事’，而效能則是‘做正確的事’。效率和效能不應偏廢，但這并不意味著效率和效能具有同樣的重要性。我們當然希望同時提高效率和效能，但在效率與效能無法兼得時，我們首先應著眼于效能，然后再設法提高效率。”

　　在核心力的三要素中，在確立了戰略定位（方向）和爆發點（作用點）后，另外一個決定核心力強弱的關鍵要素就是資源配置（大小）。資源配置得好，同樣的資源，就能產生最大的收益，或者是實現同樣的效果，可以投入最少的資源，最終的目標是實現帕累托最優。

　　我們舉一些軍事上的例子說明資源配置的意義。

　　美國國防部長拉姆斯菲爾德，曾向當局建議軍事基地的“關停并轉”計劃：關閉、整合、重新調整美國境內近1000處軍事基地。其目的是：關閉大量小型基地，以“規模效應”實現“軍事效率”；合并不同兵種軍事基地，完成“共享戰略”，為三軍提供后勤支持、訓練、情報等全方位的保障，提高作戰效率。

　　打仗如此，企業運營也如此，特別是我國企業，普遍實力偏弱，要想實現以小博大，以弱勝強。尤其是企業家、領導層和中層干部，就必須學會配置資源，既有短期內實現戰術目標的人、財、物資源調配，更包括基于戰略目標下的組織架構、資金金調配、人員配置、流程管理。

　　就如同《藍海戰略》作者W.錢•金所言：藍海戰略的主旨并不是把自己變得更聰明、更強、更好，而是如何利用現有資源。即使你缺乏資本、資源、好的環境，還是能夠以“他山之石，可以攻玉”的方法來達到目的。

　　目標導向：打麻將就是為了和牌

　　我和朋友說，做企業就像是打麻將。每一個企業家手里都有好幾張甚至數十張牌，這些牌包括資金、廠房、原料、員工、技術、戰略、4P、公關、廣告、政府資源等等。而同行業的對手和上下游商家，就像是自己的上家、下家和對家。

　　大家都為了和牌，都會基于自身的牌，而與對方競合，盯著上家看著下家，有攻有守，并在新舊牌中重新組合排列。

　　有的人先天有一副好牌，結果卻打出了一副臭牌；有的人手中大部分都是爛牌，卻最終和牌。

　　可以說，企業家的配置資源能力，決定了企業的命運。

　　明代抗倭名將戚繼光，結合南方地形多沼澤的特點，創造出鴛鴦陣，每十二名士兵為一個戰斗小組，每人所持兵器各不相同，火器與冷兵器、長兵器與短兵器相互配合，大大提高了戰斗力，打擊倭寇望風而逃。

　　毛澤東為啥小米加步槍打敗美式裝備國民黨？就是利用“運動戰”、“速決戰”，通過運動來調配兵力、組織兵力，重新組合、配置資源，實現了最終勝利。

　　手中的牌是既定的，關鍵看你怎樣配置。大三元、地和、杠上開花，目標不同，配置的策略也各異。

　　目標確立后，實現它總會遇到各種各樣的困難。許多人的誤區是，遇到困難就修改目標，因為改動目標最簡單。大錯特錯，要知道，目標一動，整個系統都被打亂了。

　　通往羅馬的目標既定，就找去的大路：水路，陸路，空路，實在沒有路，就自己創造路。從目標出發，反向推演，步步鏈接——倒推資源配置，倒推時間分配，鏈接戰略戰術，鏈接方法手段。

　　怎樣配置才能出高效率？

　　企業實現目標，不要等去配齊資源后再定個目標向前沖。而應該先問問自己想要什么，也就是自己的目標是什么。然后分析實現該目標的條件有那些，再分析自身的資源，有那些已經滿足了實現目標的條件，最后找出不足的那些，分階段和分塊去完成。　

　　1、窮盡內部資源

　　劉邦為啥成皇帝？他善于用人，把蕭何、韓信、張良分別配置到管錢，管兵，管計，資源實現最大化利用，而項羽只能讓韓信做郎中，有人才不用，白白浪費了資源。

　　要想實現高效率，首先得發現自身資源，并人盡其才，物盡其用。

　　比如，很多企業，依靠發家的重磅產品，具備了完備的商業渠道，但是，隨著時間的推移，重磅產品到了衰退期，走上下坡路，后繼新產品卻跟不上，結果就是渠道推廣體系效率不高，投入上是既定的，產出卻下降了，這就是渠道資源嚴重浪費。

　　正確的方法是，在重磅產品進入成熟期時，新產品就應該跟進，形成產品的接力賽，始終保持渠道的充盈性，這樣就把閑置的渠道資源利用起來了，企業盈利不說，商業客戶的積極性和忠誠度也調動起來了。

　　再比如，有的企業銷售隊伍很龐大，整體銷售規模也是很震撼，但一平均，人均銷售額可憐，這就是人的資源的浪費。

　　格力何以用23個營銷業務員，對抗春蘭1000個營銷業務員呢，就是善于利用自身對渠道體系的建設，來最大程度地發揮人的潛力。

　　海爾成為中國最大的家電驕傲，是把產品品質、售后服務、營銷傳播、公關新聞、品牌運作、企業文化等，真正做到了資源窮盡。

　　因此，企業應該重新審視自身現有的資源，執行力是不是還有提升空間，流程安排是不是還沒達到短平快，組織溝通系統是不是還未實現扁平，產品賣點是否最大化挖掘，資金的分配是否科學，等等。

　　有的資源是顯性的，人、錢、物；但有的資源是隱性的，如流程設計、產品賣點、制度設計、獎懲手段等等，企業除了要重視顯性資源，更應該關注隱性資源的發掘和利用。就象調制雞尾酒，誰組合的好，誰能調出美酒。

　2、擅用外部資源

　　春秋戰國時期的合縱連橫，就是各個國家善于利用外部資源為我所用。

　　赤壁之戰中，周瑜何以少勝多，大敗曹操？除了“人和”即眾心歸一外，他善于綜合利用外部資源，包括“天時”即寒冬季節的東風；“地利”即長江之險等。

　　正所謂“尺有所短，寸有所長”，各有各的長處，做企業，就是要善于整合外部資源為我所用。

　　比如，專注自己善長的地方，將自己不善長的地方外包。

　　有的醫藥企業，有產品，但可能缺乏銷售網絡和專業推廣隊伍；有渠道，但可能沒有專業化產品，渠道效率低下；有現有盈利能力，卻缺乏研發能力，后繼無力，營銷網絡處于饑餓狀態；有推廣能力，品牌運營和整合傳播卻成為短板；有盈利的前景，卻無前期投入資本。因此，招商、藥交會、代理、研發外包、聘請營銷外腦等，就成了企業的必須課程。

　　從這個角度看，制藥企業的外部資源可以是政府、經銷商、研發機構、媒體、終端、咨詢策劃公司、資本市場甚至于競爭對手，利用他們的市場、人力、資金、信息、公信力和話語權，企業就可以拿出大部分的精力來抓生產、提品質、搞科研、建渠道、做推廣，樹品牌，發揮自身長處，既能提升工作效率，又能降低經營風險。

　　借船出海，搭臺唱戲，眼光要準，手段要高。

　　老板應做好信任和控制

　　毛澤東說，領導就是出主意，帶干部。

　　柳傳志則演繹了一下說，企業家就是要定戰略、搭班子、帶隊伍。

　　在資源配置中，人是第一位的，企業的發展和重大決策的設計執行依賴于卓越人才的能力，所以培養和選擇“優秀人才”的技能，是高效管理者的致勝法寶之一。而如何用人、用好人，關鍵看老板的境界。

　　在韋爾奇掌舵通用電氣的二十年間，他把50%的時間花在重點培養有天賦的管理人才上，給他們分派各種工作，增長他們的才干。

　　分眾的江南春，把人才看成分眾傳媒的頭等大事，每年都花要幾百小時的時間親自去挑人。他把人才占有率看成市場占有率，在分眾的招聘過程中，是以選接班人的態度招募新人。

　　阿里巴巴能有今天，靠的也是馬云的“十八羅漢”和“六脈神劍”文化下的7千人隊伍。

　　老板如何讓自己的團隊在項目中高效執行呢？

　　首先，明確目標，并讓讓團隊中的每個人都確切地知道你期望他們有什么表現。建立一個坦誠、直率的氛圍，讓人的積極性被充分調動。

　　其次，為了共同目的，以目標為導向找到一個最好的解決方案。

　　第三，讓最合適的人去做，充分信任，階段溝通，規避危機。

　　要想把人這種最復雜的資源配置好，老板該怎么做呢？就是要有識人之明，容人之量，用人之膽、育人之德。縱觀古今成大事者，都是這樣的人。

　　文章摘自陳奇銳六年經驗智慧精華——《突圍•核心力營銷》。連載中，敬請期待……　

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