很多企業照搬去做學術推廣，但是推廣當中往往是一做就走型，關鍵是沒有把握好以下四大要素。
　　面對市場狀況的復蘇, 學術推廣的重要性已被眾多制藥企業所重視。這些年來企業用于市場建設方面的投入不小/活動不少，但是收效卻不大.學術推廣期望銷量的突飛猛進以及帶來的品牌價值提升難以實現。其原因在于藥企組織的學術推廣活動都未形成規制、形成系統，本文針對目前的學術推廣走形，期望與實際效果差距大的問題，結合中外管理學理論，歸納出中小型制藥企業學術推廣的四大作業要素：作業流程、作業標準、作業監督、作業評估。　

　　以04年的血栓類處方藥B的為例, 通過學術推廣該產品取得了從同品類國內銷售第13位躍居第1位的戰績。筆者用當年波瀾壯闊的年度營銷策劃的其中一個子活動-----800場科室推廣會的實際操作，來描述四大作業要素的原理及運用。

　　作業流程

　　落實800場科室會，當時營銷中心的主要精力放在了高端會議上，認為小會操作簡單。初始操作原則是“市場部搭臺，產品學員唱戲”，企業因此招了十幾名講演課件的產品專員，構建了以這些講課專員為主的學術部，他們與銷售部維護終端代理商的市場專員進行學術會議操作上的銜接。本以為市場專員和代理商會理解這是幫助銷售上量完成任務皆大歡喜的好事，卻不想事與愿違。

　　一個月過去了，全國500家醫院居然只能組織十幾個科室會。

　　學術部的無法深入市場直接組織會議，銷售部的人說代理商不需要開會，導致800場會議的營銷規劃不能順利展開，高端會議的成果得不到傳遞和宣傳的放大，會議的組織明顯出了問題卻找不到處理對象。流程設計，規范行為的需求在強烈的實踐中凸現。

　　問題首先出在會議推廣任務的責任不明，利益不清，我們調整了市場專員的月度績效考核指標，把組織會議的數量做為重要參數考核。結果會議的數量上來了，一時間，會議物料發放/配置的禮品錯漏/專員的行程浪費等問題齊齊涌來,顯得頗為零亂。這時期就給我們思考，會議投放的質量控制，責任追究、會議費用的控制等等，感到這需要有一個系統性的操作規程。

　　各部門不再齊抓共管，而是把會議分解成幾個執行階段/執行界面，重新定位各部門就此事開展的行動職能,將會議的籌劃/會議的組織/會議的實施/會議的監督等幾個大部份做成系統的操作流程 。

　　各部門圍繞營銷中心下達的流程中各級項目編制自己的達標守則，編制自己的服務菜單，細化各級項目，組建項目的子流程。

　　通俗的說，無論我們干什么事，都有一個“先做什么、接著做什么、最后做什么”的先后順序，這就是我們生活中的流程。我們還經常說某某人能辦事，某某企業善于做事，能辦事、善于做事是說他們做事情有方法，比別人的更有效果，到底有哪些不同呢？可能是先后順序不同，也可能是做事的內容不同。因此，流程就是做事的方法。

　　當時的800場會議總結出了流程組合，以院/科學術推廣會議組織流程為例：

　　
　　后附：院/科學術會議議程標準流程等。

　　小案例：06年河南鄭州某醫院召開的一次35名醫生參加的院/科學術推廣會議，由于代理商很自信自己的實力和人情關系,覺得會議安排都已經很到位了，不必使用標準會議流程。結果，醫生直接疑問主題混亂，代理商滿是歉意按要求公司會議營銷規程中的子流程將進行了重新規劃：主持人開場白（5分鐘）；公司領導致辭（3分鐘）；A教授“血栓預防與治療新進展”（30分鐘），現場互動（5分鐘）；B教授……下午按照會議議程一路下來，主題明確,時間控制得當,得到了參會醫生們當場贊譽，商務部的會后書面反饋統計明顯優于上午的反饋結果。關于作業流程的應用，僅僅以一張小型會議流程的設計菜單，就得到了良好效果的佐證。

　　流程是將公司內各部門、職能、及個人聯系在一起、進行關聯性設計，就是學術推廣得以協調實施的紐帶。構建市場實操系統和市場管理系統，商務部、企劃部作為市場支持系統，分別負責會議的管理、跟蹤、反饋和物料的制作、發放和后期報道等；銷售部和學術部作為實操系統，在一線會場相互配合。

　　通過會議流程的制定和實施，在兩周后，會議召開數量明顯上升，頻率迅速加大。商務部上報的定期會議召開數量統計表令大家興奮不已，會議流程的實施效果大大超出了我們的預測。

　　每個企業都會根據各自不同的業務模式和業務特點制定不同的流程。例如財務報銷流程、銷售流程等等，正是這些流程確保了企業業務的有效開展。流程概念運用于企業，就變成了一本本標準化的操作手冊，即制造系統運營流向。

　　流程的目的在于使流程能夠適應行業經營環境，能夠體現先進實用的管理思想，能夠借鑒標桿企業的做法，能夠有效融入公司戰略要素，能夠引入跨部門的協調機制，使公司降低成本、縮減時間、提高質量、方便客戶，提升綜合競爭力。

　作業標準

　　當大家還沉浸在會議數量統計報告的喜悅中時，麻煩事又如暴雨般迎面而來。

　　由于一味的追求數量的考核指標，在“大躍進”政策推動下，會議質量則虛有其表：

　　1．在人數上，有的會議只有2人～3人參加，大大浪費了員工的工作時間和客情資源；

　　2．地點上，忽略各地銷售潛力不同、攻堅難度差異，在跟某個醫院/科室混熟了以后，在那里重復開會，導致某地/醫院/科室疲于參會，而其他地方卻從未開過，橫向推進極不平衡；

　　3．內容上，由于數量考核指標的壓力，有的員工將郊游、答謝會、座談會拿來充當科室會，將會議弄得不倫不類；

　　4．時間上，并沒有把科室會的召開當成是一項學術工作來做，甚至將客情維護中的請客吃飯也搬進來，學術推廣工作在終端嚴重走形。

　　針對這些市場問題各銷售部門經理以上人員專門召開緊急會議，一致通過會議決議：

　　制定崗位執行標準已經是迫在眉睫了，建立各部門、各崗位標準化操作手冊，明確各崗位、各環節的標準化規程，如會議權限、會議執行標準等，從可行性出發，全面提高會議質量潛心制作各個操作環節的規范動作，從自選動作向規范動作轉變。

　　如同標準隊列訓練一樣，由于參訓人員身高、體重、性格特征各有差異，行進尺度不一，如按照各自的理解，隊伍根本無法整齊行進。于是，規定出每前進一步為74公分的標準，所有人員統一步調，進行整齊化運作，達到目的。