寫這篇文章是建立在一種假設(shè)的前提條件下的，這個(gè)假設(shè)就是看到隆**這個(gè)民族日化企業(yè)不斷的變革、不斷的問題連連是不是因?yàn)橘Y金鏈的危機(jī)而導(dǎo)致的昨日黃昏呢？這是個(gè)問題。“資金鏈”這個(gè)名詞也正是這簡(jiǎn)單的三個(gè)字又制約了多少的企業(yè)在拼命的掙扎，越是企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵階段越是凸顯著資金鏈的脆弱。
　　一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定程度無(wú)論這個(gè)企業(yè)賴以生存的主營(yíng)業(yè)務(wù)是什么，這個(gè)企業(yè)的性質(zhì)都會(huì)發(fā)生變化，質(zhì)變?yōu)閺哪撤N程度上說的“金融機(jī)構(gòu)”。企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)性質(zhì)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出資本的工具，企業(yè)以一定周期回籠的剩余價(jià)值（資本）成為其在投資的原始資本，并且這種資本從理論上講是周而復(fù)始的在主營(yíng)業(yè)務(wù)中產(chǎn)出的。無(wú)論某家企業(yè)在帳面上是否虧損其實(shí)只要這家企業(yè)還在運(yùn)轉(zhuǎn)我們就可以判定沒有哪家企業(yè)是不盈利的，那么這個(gè)盈利的部分就是剩余價(jià)值（資本）的源泉，也就是再投入的原始資本。而現(xiàn)實(shí)中往往企業(yè)都是將這部分資本資金有再投入到主營(yíng)業(yè)務(wù)中也許回報(bào)會(huì)更多但是我們看到的確實(shí)回報(bào)能夠與曾經(jīng)的經(jīng)營(yíng)高峰持平就不錯(cuò)的現(xiàn)實(shí)，甚至越是再投入的多就越是業(yè)績(jī)下滑的快。顯見于尤其是發(fā)展到一定規(guī)模的企業(yè)，代表就是“隆**”集團(tuán)，這個(gè)正處于改革陣痛中的日化企業(yè)。

　　當(dāng)一家企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)在市場(chǎng)中擁有了一席之地勢(shì)必企業(yè)的決策人會(huì)考量業(yè)務(wù)的擴(kuò)大以及企業(yè)的發(fā)展高度，那么無(wú)論是選擇“自身改良（充實(shí)原有業(yè)務(wù)）”還是選取“另起爐灶（分品牌經(jīng)營(yíng)）”都是毋庸置疑的，我們可以肯定的說對(duì)于企業(yè)穩(wěn)定是相對(duì)的、改革是絕對(duì)的，可是這不是說說就可以做好的事情，方向選對(duì)了那就需要再選對(duì)應(yīng)當(dāng)怎么改革的方法。換句話說，當(dāng)企業(yè)建立了起了資金鏈后，無(wú)論企業(yè)怎么去改革其實(shí)都是在保證資金鏈的良性運(yùn)轉(zhuǎn)，談企業(yè)做大做強(qiáng)也就是在說企業(yè)的資金鏈規(guī)模要做大、企業(yè)的資金鏈安全度要有必要的保障。

　　那么保障企業(yè)資金鏈的關(guān)鍵點(diǎn)我們可以用一個(gè)概念來(lái)總結(jié)就是“經(jīng)營(yíng)切割”。企業(yè)的改革是外科手術(shù)，手術(shù)的關(guān)鍵是去偽求真、去糠取精，手術(shù)著重的是那一刀從什么地方切下去、切到什么程度、切成什么狀態(tài)、切了這一刀又會(huì)對(duì)企業(yè)的資金鏈有什么幫助。我們還是要再一次請(qǐng)出“隆**”作為我們說事情的對(duì)象：

　　企業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)了瓶頸勢(shì)必會(huì)影響到資金鏈的安全，同時(shí)企業(yè)又是需要發(fā)展必須發(fā)展的。那么這時(shí)企業(yè)的主要矛盾就是企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)的資金鏈相互作用與反作用的矛盾。首先解決主要矛盾要選擇好時(shí)機(jī)，這個(gè)時(shí)機(jī)不能牽一發(fā)而動(dòng)全身的影響到企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。“隆**”選擇深度大范圍的改革時(shí)機(jī)是選擇的不錯(cuò)的，正是在春節(jié)前后日化企業(yè)的銷售淡季，換人不會(huì)過多的影響到企業(yè)正常運(yùn)作。

　　其次既然相機(jī)行事了就要將改革的風(fēng)險(xiǎn)降到最小，也就是需要把已經(jīng)沉淀很久的企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)流程、規(guī)程、人員結(jié)構(gòu)等等這些應(yīng)成習(xí)慣的東西化繁為簡(jiǎn)，將存在于各個(gè)企業(yè)層面的矛盾問題一一暴露，并逐一解決。“隆**”沒有這樣做，而是反其道而行之，將企業(yè)總部與各地分公司的中間管理層逐步加深，倒是在分公司與分公司之間因?yàn)榧娌⑹袌?chǎng)的原因而簡(jiǎn)化了市場(chǎng)人員的配置，僅僅單純以銷售回款量為配置市場(chǎng)銷售人員的標(biāo)準(zhǔn)是不能夠適應(yīng)市場(chǎng)銷售實(shí)際工作需要的。簡(jiǎn)單說一句，日化產(chǎn)品銷售人員的配置既需要衡量一定時(shí)間內(nèi)的銷售回款也需要考量目標(biāo)市場(chǎng)的終端規(guī)模和發(fā)展?jié)撃埽荒苌岜厩竽⑵鎻?qiáng)調(diào)。“隆**”將銷售市場(chǎng)管理的上層建筑構(gòu)筑的比較“完善”又推行繁雜的表單管理勢(shì)必造成了主營(yíng)業(yè)務(wù)的從業(yè)人員精力不可能集中到業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展當(dāng)中，更加會(huì)影響到改革的效果，達(dá)成的現(xiàn)狀只能是事與愿違。之所以我們需要將曾經(jīng)的主營(yíng)業(yè)務(wù)改善成簡(jiǎn)單但更加有效的運(yùn)營(yíng)事業(yè)是為了降低企業(yè)資金鏈的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也是為了今后拓展資金鏈的供應(yīng)渠道而埋下伏筆。

　再次企業(yè)尤其是日化企業(yè)盡量不要去做本企業(yè)不熟悉的新領(lǐng)域，除非新領(lǐng)域能夠和現(xiàn)有主營(yíng)業(yè)務(wù)存在內(nèi)在聯(lián)系，那么我們的企業(yè)發(fā)展增長(zhǎng)點(diǎn)是什么，就是辯證的“克隆”自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)。在企業(yè)改革中主營(yíng)業(yè)務(wù)得到了有效的程序簡(jiǎn)化，形成了一套運(yùn)營(yíng)非必要損耗成本最少的流程規(guī)程，那么我們的主營(yíng)業(yè)務(wù)現(xiàn)在就會(huì)是企業(yè)的一個(gè)資本供給機(jī)構(gòu)，這個(gè)機(jī)構(gòu)也許規(guī)模不是很大而全但是一定要是良性運(yùn)營(yíng)的機(jī)構(gòu)。這時(shí)日化企業(yè)就需要在新領(lǐng)域同時(shí)進(jìn)行“另起爐灶”也就是分品牌經(jīng)營(yíng)。企業(yè)的發(fā)跡是做“經(jīng)銷代理制”市場(chǎng)的可以將成熟品牌向“直營(yíng)市場(chǎng)”轉(zhuǎn)變、是做“直營(yíng)市場(chǎng)”出身的可以用個(gè)新品牌去操作“經(jīng)銷代理制”市場(chǎng)。如果只想將同一品牌做好那么可以在同一品牌下分品項(xiàng)或者分規(guī)格的操作“直營(yíng)市場(chǎng)和經(jīng)銷代理制市場(chǎng)”。總之有了曾經(jīng)的成功經(jīng)驗(yàn)剩下的就是繼往開來(lái)的“克隆”，目的就是為企業(yè)早就另一個(gè)或者幾個(gè)“資本的供給機(jī)構(gòu)”，臺(tái)灣企業(yè)管這個(gè)“機(jī)構(gòu)”叫“事業(yè)群”。我們看到“隆**”是這樣做的，無(wú)論是“隆**”品牌產(chǎn)品還是它屬下的其他什么牌子也無(wú)論是直營(yíng)市場(chǎng)還是傳統(tǒng)市場(chǎng)，其實(shí)物流供應(yīng)鏈也不用分割、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)也不必切分，重要的是你的銷售隊(duì)伍要分開、經(jīng)銷你產(chǎn)品的經(jīng)銷商代理商要分開，但是沒有。人還是那些人還在不斷減少，品牌、產(chǎn)品倒是多了，好賣的還是那些東西依舊好賣并逐步向不好賣轉(zhuǎn)型，不好賣的東西還是不好賣依舊或者仍然不好賣，何談銷量提高，突破，更談不上向企業(yè)的事業(yè)群轉(zhuǎn)變了。

　　當(dāng)日化企業(yè)在生產(chǎn)體系的基礎(chǔ)上建立起完善的分銷事業(yè)群后，企業(yè)的剩余資本會(huì)循環(huán)的產(chǎn)出那么這時(shí)企業(yè)需要建立一套完善的獨(dú)立于事業(yè)群之外的運(yùn)營(yíng)模式執(zhí)行與監(jiān)督體系來(lái)保證屬下若干個(gè)事業(yè)群的良性運(yùn)營(yíng)。“執(zhí)行體系”是參與到并且伴有執(zhí)行監(jiān)督作用的獨(dú)立于原有市場(chǎng)銷售人員以外的營(yíng)銷人員，這個(gè)體系的人員不是市場(chǎng)的銷售人員卻參與到每個(gè)市場(chǎng)實(shí)際操作工作中的人員，是執(zhí)行企業(yè)決策的帶頭人，只對(duì)市場(chǎng)的實(shí)際操作執(zhí)行工作負(fù)責(zé)；“監(jiān)督體系”是不與個(gè)事業(yè)群市場(chǎng)人員發(fā)生任何聯(lián)系的，深入銷售市場(chǎng)終端和經(jīng)銷商處檢查評(píng)價(jià)各事業(yè)群實(shí)際工作的人員，只對(duì)企業(yè)總部負(fù)責(zé)。這兩個(gè)體系的人員都有監(jiān)督市場(chǎng)銷售團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力和廉潔性的作用，目的就是保證企業(yè)資金鏈的合理產(chǎn)出資本供應(yīng)。我們的“隆**”在這點(diǎn)上就可以不必多談了，因?yàn)槿鄙龠@樣的人員配置或者也存在這樣的編制但是實(shí)際效果確是自上而下的查訪而不是自下而上的反饋，也就不必談什么資金鏈的保障作用了。