終端現象
　　一窩蜂的涌入終端市場，終端千軍萬馬，硝煙彌漫。

　　我們看到，終端門檻越筑越高，一般消費場所千篇一律開始收起進場費，展示費，陳列費，管理費，促消費，門店開業周年慶典費，門店老板、老板娘的生日禮品費•••••不勝枚舉。快速消費品企業又一次把自己埋進無限的費用死腹。

　　數據顯示，2007年僅酒類企業的營銷費用高達37.2％，較2006年上漲了近十個百分點。據我理解的情況是，酒類企業在終端的費用占全部營銷費用的50％。很多企業甚至削減了硬性廣告費用，如品牌宣傳、公關宣傳、公益宣傳等費用，將其中的資源抽去支撐終端高昂的費用。

　　這種“大終端”的結果，可以出現暫時的產品很暢銷的現象，但是絕不會有持續力。同時，會造成價格混亂，竄貨不斷，最終出現全線崩潰。

　　分析一個案例

　　我較為孰知的×酒業企業，其實市場一直有12－20％的穩健增長，在一位酒業策劃高手“速效營銷”理論的指導下，2006年開始向終端發力，意圖是全面建立終端陣地，覆蓋率要達到99％，動銷率、占有率要達到90％。在湖南市場，第一季度的發貨量是上年全年的40％，“速爆”的發貨量立刻模糊了這家企業管理者的眼睛，在炎炎夏季繼續往終端壓貨，確保遞增幅度，最后在中秋節旺季市場來臨時，自己的渠道堵塞，由于政策性提貨獎勵補貼太多，終端價格崩潰，不僅僅一片退貨，而且價格跌入低谷。一個好的品牌僅半年時間毀于一旦。

　　我們回放一下他們的歷程。概括起來，主要是幾個“增”字。第一個增人，大力招聘，一時間隊伍增加了三倍，由原來的40人猛增到160人左右。第二是增客戶，以長沙為例，本來只有一個客戶，最后增加到8家客戶。第三增覆蓋率，之前產品在長沙覆蓋率為55％左右，動銷達到75％左右，在小瓶酒的市場占有率約為12％左右。通過快速搶占終端，產品覆蓋率猛增到90％左右。第四是增終端，之前在長沙的終端客戶約為3000家左右，通過速效運作后，增加到14000家。第五是銷量猛增。這個銷量是伴隨終端客戶密度增加而增加的。實際上這家企業在做銷量時是立體的運作，第一層是總代理，第二層是區域代理，第三層是分銷商，第四層是局部小分銷，第五層是終端門店。五層運作模式看似滴水不漏，立體交叉，實際上由于都是有配送政策，而且政策力度不同，從而導致了層層破堤穿底的結局。

　　5個“增”字，耗盡了這家企業的元氣。5級渠道爭端形成五支利箭，終于刺穿了自己的苦心經營幾年的網絡體系。

　　現在我們來分析他們的敗筆。增人，由于隊伍快速膨脹，所招聘的人員良莠不齊，幾乎是臨時拼湊，這種隊伍的作戰能力與對企業的文化的理解以及忠誠度可想而知的。最后不僅攜走巨額貨款，還有部分人因為待遇問題把企業告上勞動仲裁法庭，使企業十分被動和無奈。增客戶，結果是互相竄貨，打得不可開交。其中幾個客戶為了市場區域還大打出手，形成群毆。最后，8家客戶有7家退貨。其中，3家客戶將企業告上法庭，企業還受到要被媒體曝光的威脅。客戶提貨后就要求兌現政策，盡管產品都囤積在客戶倉庫，原來說好要待全部消化之后再進行獎勵，但是客戶認為自己收到企業欺詐。猛增覆蓋率，導致最后幾百家終端門店老板向這家企業的后臺集團老板聯名投訴。企業焦頭爛額。

　　上半年的最后結局是，發貨增幅很高，但是費用接近發貨總額的73％。更甚的是，退貨率高達50％。投訴客戶（含終端門店）達到460家。政策兌現了，產品又退回來了。企業損失慘重。據理解，這家企業最后損失680萬元。

　　其中一個關鍵問題就是決策的失誤。一是沒有考慮自己的管理能力。二是對忽視戰略，過于重視短期戰術。三是過于聽信策劃大師。

　　對終端的理解

　　我在1998年給《廣告導報》的文章中提到這個詞，當時我的理解就是和消費者接觸的環節。我認為，抓到消費者是很關鍵的。2000年，我有幸聆聽菲利普•克特勒博士在北京的講座，他提到“1：1”的營銷觀點，我是很贊同的。關鍵是這個1對1服務是有細分的，而不是籠統的。

　　首先，不同的行業可以對1：1有不同的理解。例如耐用品，如汽車，是必須直接對每一個消費者的。所以，很多企業建立了會員俱樂部，組建了龐大的會員服務機構。例如，家電也是這樣。再例如，網絡服務結構也是1：1的，如攜程網就是會員服務模式，你只要一個電話，對方無論是誰都可以叫得出你的名字，然后問你需要訂酒店還是機票。1對1 的服務實際上就是一種速度服務，通過面對面的方式，快速完成信息溝通，達成服務目的。我也認為未來的商業服務一定是1對1的模型。

　　其次，快消品1對1服務的也是必須的。但是，快消品的那個1是不是就是消費者呢？很多人認為，快消品也可以實現直接對消費者的服務。我認為也是對的。當你能做到，你為什么不去做呢？我們看到過去有一種直接送奶上門的服務，每天準時把牛奶送到你的家門口。這是一對一家庭的服務，這是在區域范圍狀態下的一種服務。如果跨區域呢？跨地域或者省域呢？這是很難做到的。那么，酒水應該怎么去設計自己的1對1服務模式？酒水商的那個1是否就是直接消費者呢？我們分析，以長沙為例，一個小酒品牌，計劃在長沙實現360萬支的銷售，除去1×10的重復消費因素外，還需要有72萬消費者。考慮到重復消費因素，我們再減去一半，還有36萬消費者。我們需要怎么的資源配置才能實現與這36萬個消費者1對1呢？所以，我的觀點是，快消品的那個1不是直接消費者，而是間接消費者。如終端賣場，中小超市、士多店、餐館、排擋等。快消品要抓住的就是這些終端。

　　再就是高價值快消品，如高檔名煙名酒，如年份茅臺酒、年份五糧液等，是可以做到1對1服務的。因為價值本身需要把控少數派消費者的資源。

　　還有特定形式的集團購買，包括消費者一次性多購的消費形式，如包席消費等等，也是需要做到1對1服務的。2007年，×品牌白酒在廣州市場全面拉開包席消費開發，控制了廣州60％的婚宴消費市場，旗下業務員主要圍繞包席消費進行收集消費者信息，大力開發婚宴市場，效果非常顯著。

　　所以，酒類產品一定要設計好自己的終端，千萬不要盲目去血拼終端，浪費巨大的錢財。
如何終端運作