18世紀英國偉大的哲學家休謨曾經提出一個看似很古怪的問題：明天太陽照常會升起嗎？盡管太陽升起已經有幾十億年的歷史，但休謨認為：我們只知道我們感覺到的事情,我們不可能知道關于我們感覺以外的任何陳述是否真確。所以雖然太陽每天升起來,然而我們無法證明太陽明天必定還會升起來。休謨之所以提到這個問題，也是在針砭當時英國哲學崇尚從感性認識中獲得事實真相的誤區。
　　時間已經是2008年的夏季，此前接連不斷的突發事件，考驗著我們的意志。痛定思痛后，我們依舊信心滿懷，執著于未來美好的憧憬。而大多白酒企業業已開始在夏季到來時嘗試新的運營思路的調整或規劃——淡季做市場已經是行業潛規則。在精細化運做市場的今天，通常白酒企業基礎運營思路是圍繞區域市場的策略分析和操作手法展開的。區域市場的割據稱雄，一定程度上被更多地方強勢白酒企業所津津樂道。同樣，國內一線白酒品牌也寄希望于區域市場的全覆蓋策略來獲取品牌知名度和認知度合理最大化后帶來的銷售份額的穩步遞增。但問題的焦點是，面對區域市場，我們如何來進行策略分析和方法上的確定呢？

　　一個區域市場的運營方略一般分四個大部分：

　　1.市場背景分析，包含四個方面的內容。

　　（1）基礎數據的統計分析，如地理位置、面積、人口、人均GDP、人均酒水消費等等。

　　（2）市場背景分析，如酒類總量統計分析、各競品占據份額、競品操作手法、區域市場渠道分析、終端業態分析等等。

　　（3）自身企業的現狀分析。

　　（4）優劣勢對比分析。

　　2.基本運營思路的確立

　　一個階段內，區域市場要達到什么結果——確立戰略目標。運營模式：直營？協銷？裸價？等等。

　　3.具體策略規劃

　　包括市場策略、產品策略、經銷商策略、推廣/促銷策略、廣告傳播策略、人員結構策略等等。

　　4.財務預算（費效）分析

　　為完成區域市場目標，各類費用支出的合理測算。

　　休謨在為我們劃定關于理性思辯界限的同時，也為我們在白酒區域市場方略的確立上獲得了幾種思考方式：

　　——歸納法。

　　“明天太陽照常會升起”，在沒有確鑿證據來證明太陽升起的十八世紀，大家想當然的認為太陽明天一定能升起，這是典型的歸納法——憑經驗判斷。

　　上述區域市場運營方略的第1部分，背景分析的核心問題是能否透過現象看本質，抓住區域市場的核心要點，而不是簡單的通過一些數據歸納就能“洞悉”下一步的策略思路。市場數據統計分析的關鍵點是歸納出自己的相對優勢——而不是調研數據的堆砌——選準一個或幾個合適的渠道或通路為突破口在區域市場打開局面是基本常識。

　　市場背景分析切忌想當然。比如某白酒品牌在某個區域市場表現良好，原因是多方面的，千萬不要以偏概全。有些是可以借鑒的，有些是永遠學不會的。

　　每個業務人員都是有經驗的，但往往是自詡的經驗導致我們誤入歧途。在市場調研中，經驗始終是被實事真相所主導。切忌讓經驗主導我們的市場真是狀態。

　　——演繹法。

　　從普遍性結論或一般性事理推導出發，去認識個別的、特殊的現象的一種邏輯推理方法。

　　上述區域市場運營方略的第2、3部分，就是建立在前期市場基礎信息的收集匯總分析，并結合自身特點提煉出來的。

演繹法的形式基本是三段論。比如：

　　（1）大前提（市場背景分析）：華東市場白酒潛力巨大；但成熟市場的特殊氛圍導致消費者對酒品過度包裝有抵觸情緒；當地市場眾多白酒產品中，終端零售價40-80元/瓶的價格區間缺乏強勢產品。

　　（2）小前提（自身策略分析和定位）：張弓酒業適時推出價格區間在40-80元/瓶的“超值簡包裝酒”。

　　（3）結論（目的）：所以，張弓“超值簡包裝酒”一定能占領市場。

　　演繹法的核心內涵是以事實為導向。但在基礎市場調研中，很大一部分白酒企業的區域負責人，忽略了真實數據的掌握和系統分析。尤其是忽視了競爭對手的具體情況分析，要么就是僅僅看到對手的優勢——抑郁寡歡怨天尤人，伸手向總部要更高的投入；要么就是僅僅看到對手的劣勢——盲目樂觀的對市場調研淺嘗輒止，隨后不切實際的戰略戰術出臺，實際操作中才發覺和“想當然的目標”期望值南轅北轍。

　　在區域運營方略中，很多內容基本是由總部規劃完，交由區域市場負責人因地制宜或“微調”來操作的，如市場策略、產品策略、經銷商策略等。但渠道/通路規劃、推廣/促銷策略的制定，必須要結合當地市場實際情況來完成，不熟悉當地終端渠道的特性、消費者氛圍絕對不行，總部也萬不能越廚代皰。一個區域市場負責人駕馭一方市場的能力，僅從這兩點上也能略知一二。

　　——倒推法。

　　是推理法的反向推斷思維過程。按正常的邏輯，擺事實講道理，正常推斷事情的本源或結果（目標）。但倒推法卻拋開假定的目標和結果，通過逆向推斷最終卻定結果。

　　上述區域市場運營方略的第4部分，區域市場的銷售總目標和費用預算如果采取倒推法來測算將更合理而且極其具備可操作性。

　　首先，銷售目標的倒推。區域市場的銷售目標一般是總部有大致的額度限定，同時也要結合區域市場負責人的意見。在這個博弈過程中，任何數字的確定都非常關鍵。作為一名負責任的區域負責人，應該通過倒推法層層分解、匯總銷售任務。如：先從餐飲渠道的終端開始倒推，有多少終端能帶來多少瓶銷售額，再倒推超市、流通終端；再倒推這些終端需要多少個經銷商（二批、分銷商）來統籌管理。然后再按周、月、季度、年來匯總銷售目標，這個倒推的過程順利進行萬，當地市場年度任務的實際數額基本成竹在胸。如果不能對目標市場了如指掌，這類倒推法的準確性就要受到質疑。

　　其次，費用預算也是基于這個原則，銷售（市場）費用大致是：由終端→渠道→經銷商。管理費用大致是業務員→片區主管→區域市場運營中心。逆向倒推、最終匯總。

　　通過倒推得到區域市場銷售目標和費用預算，再結合總部總體策略規劃，最終卻定下來的數據可操作性毋庸置疑。這樣，就能很好的規避總部大包大攬的行政命令式下達區域任務，自下而上倒推的數據更能為總部正確決策提供強有力的依據。區域市場通過倒推法，一定層度也是在檢驗相關業務人員的責任心、執行力，同時更是在宣導一種踏實、專業、積極、實事求是的工作風尚。